Эпидемия выгорания. Как спасти себя и других от хронического стресса, бессонницы и потери мотивации

Но есть одна вещь, которая прямо-таки запала мне в душу. Она сказала: «Люди неряшливы, и беспорядок многое о них говорит, ведь мы пытаемся придать ему особый смысл. И это отражается в том, что мы делаем. У информации и данных есть своя культура. Технология – это культура. Антропологи разбирают этот беспорядок, чтобы помочь пролить свет на уже укоренившиеся паттерны и найти новые способы решения старых проблем». Эта мысль продемонстрировала ее глубокое понимание того, что создает исключительную культуру – особой атмосферы, которая чувствуется в стенах рабочего места (физических и виртуальных).

Когда мы затронули тему эмоционального выгорания, мне очень хотелось подойти к ней с точки зрения антрополога.

Организационные антропологи анализируют бизнес с помощью сеансов сторителлинга, изучения культуры и наблюдений, которые помогают лидерам понять, что на самом деле делают люди, и в этом вопросе есть множество нюансов. Руководители анализируют исторический контекст и часто употребляемую лексику, чтобы привнести новые смыслы в старые модели поведения.

Антропологи заставляют нас глубже вникать в проблему с помощью визуальных эффектов, артефактов, символов и слов, чтобы найти лучшие ответы на мучающие нас вопросы.

Магия открытий часто проявляется в историях, которыми делятся сотрудники. Это случайные истории о повседневной жизни, в них случаются странные вещи, заставляющие людей смеяться, ценить искусство, читать книги, вспоминать свои детские мечты и воплощать их в реальность. Вы можете больше узнать о мотивации того или иного человека, посмотрев на фотографию, прикрепленную к его столу, чем измерив показатели производительности и вовлеченности. Эти масштабные измерения (макроанализ по-прежнему важен) говорят о том, как работают ваши сотрудники. А малые данные расскажут, что они чувствуют.

Копаем глубже

Итак, вы уже понимаете, что я собираюсь предложить вам способ, который поможет нам проводить измерения. Но для начала я расскажу, как стать «профессиональным подслушивающим».

Независимо от размера организации, всегда есть смысл и механизм для общения с сотрудниками. Нам слишком долго вбивалась в голову ложная идея о том, что генеральный директор компании численностью более 20 000 человек не может взаимодействовать с каждым сотрудником отдельно. Да, возможно, так и было до тех пор, пока примерно в середине 80-х видеосвязь не стала доступнее. Но с тех пор даже это оправдание потеряло свою значимость.

Наладить общение между сотрудниками и руководителями гораздо легче, чем кажется.

Я убеждена, что такие организации, как Google, ответственно подходят к формированию команды. И, как и следовало ожидать, они делают это на основе данных. Команда исследователей с кодовым названием проект «Аристотель» потратила годы на анализ примерно ста лучших команд, чтобы определить, на каких столпах держится их культура. Результаты удивили многих, но не меня.

Во-первых, у каждого члена топовых команд было одинаковое время для выступления на собраниях. Они по очереди обменивались идеями, решениями, мыслями, планами и так далее. Ведущий исследователь проекта «Аристотель» Анита Уильямс Вулли из Университета Карнеги – Меллона описала это как «равенство в определении вектора разговора». Она сказала, что «пока у всех была возможность высказаться, команда работала хорошо. Но если все время говорил только один человек или небольшая группа, коллективный разум работал значительно хуже» (14).

Во-вторых, все лучшие команды обладали высоким показателем «средней социальной чувствительности». Под ней понимается способность человека (в нашем случае группы) считывать, что чувствуют другие, основываясь на языке их тела, семиотике, тоне голоса, выражении лица и других невербальных сигналах. Исследователи использовали эту технику для оценки социальной чувствительности, показывая кому-то фотографии глаз людей и прося их описать, что люди на фото думают или чувствуют. Этот эксперимент известен как тест «Чтение мыслей по глазам». Как вы можете догадаться, команды с высокими показателями набрали большее количество баллов. Казалось, они лучше понимали, когда кто-то был расстроен, напряжен или изолирован от своих товарищей. Команды с более низкими показателями набрали в этом тесте недостаточное количество баллов, демонстрируя низкую способность к эмпатии.

Исследования так же, как и неофициальные данные, подтверждают, что снижение эмпатии среди коллег и руководства может усилить эмоциональное выгорание. Это должно послужить сигналом для начальства: создание хорошего микроклимата в коллективе не только снижает риск выгорания, но и положительно сказывается на прибыли.