Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Это рассказ о BMW .

Это рассказ о Восторге.

А вы можете сказать то же самое про свой проект модернизации

технологического процесса? 532 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

определение «достаточно хороший» отнюдь не блестящий вы-

бор, с которым стоит идти по жизни.

А как вы посмотрите на мое наскоро состряпанное альтерна-

тивное определение… «захватывающий дух»?

Итак, можете ли вы оценить сегодняшнюю главную «рутин-

ную задачу» как заслуживающую… Медали за Сертифицирован-

ную Способность Захватывать Дух?

(Уверен, вы скажете, что я живу в мире грез. Ведь столько всего

нужно просто делать — и не надо никаких «ахов». Согласен, это

очевидная истина и естественное положение вещей. И тем не ме-

нее главная идея этой книги — маленькие вещи, которые факти-

чески вовсе не маленькие, т. е. мы говорим о так называемых ме-

лочах, которые на деле «захватывают дух». Это могут быть и син-

гапурские двухцентовые конфеты на стойке иммиграционной

службы (глава 131), и сила «простого» «спасибо». Осознанно при-

меняемые, эти «мелкие знаки внимания» в совокупности и со-

ставляют разницу между успехом и провалом в любом деле —от обслуживания столиков до выдвижения кандидатуры на пост

президента Соединенных Штатов. Короче говоря, я искренне по-

лагаю, что чуть ли не все что угодно можно сделать… «захваты-

вающим дух».)

Если сомневаетесь, задайте «по умолчанию» стандарт Стива

Джобса . Спросите себя: какое место займет ваш продукт или про-

ект на  шкале, где верхнее деление соответствует стандарту

Стива…

Безумно Великий!

Ну и какое?Супер! 533

151.  Экстремизм

при достижении

СУПЕР — не порок

Корпорации рушатся так же легко, как падают выстроенные

в ряд кости домино. Топ-менеджеров увольняют рекордными

темпами. Почему? Пошаговые решения в быстро меняющиеся

времена редко, если вообще, работают.

Эта аксиома в равной степени относится и к крупному пред-

приятию, и к маленькой бухгалтерской конторке из двух чело-

век. И ко мне. И к вам. Посмотрите на Завтрашний День в еже-

дневнике. Или на сегодняшний — без разницы. Найдите и под-

черкните что-либо — что угодно — в ежедневнике, что отражает

маленький шаг в сторону чего-либо экстремального. Чего-либо

крупного. Чего-либо монументального. (И если там ничего та-

кого и в помине нет, то пусть вас это сильно озаботит!) Спросите себя, как  вы намереваетесь поднять свой «порт-

фель» на следующий уровень… и еще на уровень выше. Для на-

чала можно сделать следующее.

• «Всенепременно» пообедайте на этой неделе с потенциально

важным / интересным новым другом / коллегой.

• Пересмотрите проект — сегодня! — с целью усилить его но-

визну. Затем сделайте первый новый шаг — сегодня! Спросите

себя: «Могу ли я представить себе, что разговариваю

об этом проекте — с потенциальным работодателем

или клиентом — через два года?» Если шансы покажутся

вам низкими, продолжайте пересматривать проект.

• Создайте Общество Радикалов («Экстремистов»?) — нефор-

мальную группу по взаимной оценке проектов на предмет

их дерзости.534 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Экстремизм в политике по большей части омерзителен.

Экстремизм в бизнесе — необходимость.

ОТШЛИФУЙТЕ ЭТУ ИДЕЮ…

Идея «портфеля» представляется весьма мощной. Ваш набор из де-

сяти самых последних заданий (отдельных, различных проектов, ре-

зультаты которых легко описываются) — это ваш «портфель». И текущий

список из пяти действующих проектов — это тоже ваш портфель; то же

самое можно сказать и о наборе слайдов с работами художницы, ко-

торый она отсылает владельцу или директору галереи. «Управляйте»

этим портфелем. Например, убедитесь в том, что каждый проект можно

назвать блестящим — с точки зрения оформления. Но также убедитесь

в том, что проект задает совершенно другое направление вашим знаниям.

Убедитесь в том, что один-два проекта поистине достигают пределов

возможного, как описывалось выше. Проследите, чтобы каждый проект

в портфеле содержал хотя бы что-нибудь «из ряда вон выходящее».

Итак…

Воспримите «идею портфеля» буквально и серьезно.

Просмотрите свой портфель с другом — или боссом. Скорректируйте

его, чтобы максимизировать ваши корыстные интересы (рост) и ваши

бескорыстные интересы (максимальный вклад в группу).

Если вы руководитель, используйте Портфели Проектов сотруд-

ников в качестве главного инструмента для распределения ресурсов

и их освоения. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45.

46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56.

57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67.

68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78.

79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88.

89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99.

100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107.

108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115.

116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123.

124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131.

132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139.