Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

140. 141. 142. 143. 144. 145. 146. 147.

148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155.

156. 157. 158. 159. 160. 161. 162. 163.Сейчас

152.  Добро пожаловать

в эпоху управления

метаболизмом

Мы все знаем, что в басне победа в гонках в конечном итоге

достается Черепахе. Что ж, времена меняются, и темпы в эпоху

Google — не те, что в эпоху Али-Бабы (пока не будет побит ре-

корд, что случится довольно скоро), а сейчас мы официально

живем в Эпоху Кролика.

Точка.

Как сказал Ларри Лайт, директор по международному марке-

тингу компании McDonald’s, в книге «Эпоха рекламы» (Advertising Age), «сегодня вы владеете идеями не более полутора

часов».

Моя «фишка», обеспечивающая успешный бизнес и процве-

тание в Эпоху Кролика…

Управление Метаболизмом.

Я считаю, что одна из… главных задач… руководителя — Це-

ленаправленно, Сознательно и Постоянно работать над Корпора-

тивным Метаболизмом (метаболизмом проектной группы и т. д.).

Как ускорить Корпоративный Метаболизм? Некоторые мысли: • Проявляйте энергичность лично… ежечасно-ежедневно-

сознательно.538 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

• Принимайте на работу за это. (Мой приятель Карл Сьюэлл , автодилер, говорит, что  нанимает беспокойных людей, «которые буквально не могут спокойно сидеть» во время

интервью. Один известный специалист по подбору персо-

нала приглашает кандидатов пообедать на Манхэттене —

и хмурит брови, если они не переходят дорогу на красный

свет.)

• Продвигайте за это.

• Награждайте за это. (Присуждение звания «Демон Скорости

Недели» на Утреннем Совещании по понедельникам.)

• Осыпайте заметными наградами сотрудников… которые до-

бровольно оставляют свои дела, чтобы помочь другим уло-

житься в сроки… даже если те, другие, по большому счету

сами виноваты в создавшейся ситуации.

• Постоянно и… фанатично… стремитесь упрощать бизнес-

процессы — и не допускайте их осложнения или «заморажи-

вания». (Упрощение = Темп.) (Вам нужен ДПУ — Директор

по Упрощению, причем в буквальном смысле.)

• Постоянно и… фанатично… добивайтесь гладкого межфунк-

ционального взаимодействия. (Награждайте и повышайте

в должности тех, кто «сечет это». Понижайте в должно-

сти или отстраняйте тех, кто не делает этого.) (Трения

между службами — это… всегда… «Проблема Темпа» № 1.)

• Измеряйте & Измеряйте & Измеряйте. (В высшей степени оче-

видными для всех мерками, с широкой оглаской.)

• Выносите сам по себе темп на повестку дня совещаний.

• Ставьте перед собой смелые цели — забудьте о «постепен-

ности», стремитесь к сокращению времени для выполнения

X, или Y, или Z на 75, или 95, или 98 процентов. (Дерз-

кие цели воодушевляют — и вполне реальны, если поднату-

житься до предела. А вообще я предлагаю никогда не при-

нимать предложение об «ускорении» меньше чем, скажем,

на 50 процентов.)Сейчас 539

ВЫЗОВИТЕ СВОЕГО БРОКЕРА

ПО «СКОРОСТИ»

Примите к сведению опыт страховой компании Progressive Insurance , одной из моих любимых компаний с Высокой Скоростью Метаболизма: • «[Генеральный директор Питер] Льюис создал организацию, где

сотрудники — проницательные люди личностного типа А, которых

поощряют идти на риск, невзирая на то что это иногда приводит

к ошибкам».

• «Мы заметили такую вещь — им всегда замеча-

тельно удается избегать отказа. Они моментально

реагируют на изменения на рынке».

Кит Траунер, брокер, ответственный за управление капиталовложе-

ниями клиента, который интересуется бизнесом компании Progressive • «Когда на Флориду и соседние штаты обрушились четыре урагана

подряд в августе–сентябре [2004 г.], компания Progressive отправила

на юго-запад более 1000 аварийных комиссаров. Результат: 80 про-

центов из 21 000 претензий были возмещены к середине октября, что весьма впечатляет. Это понравилось держателям полисов и, ве-

роятно, помогло Progressive Insurance , поскольку задержки выплат

обычно чреваты повышением сумм».

• И… мой любимый Льюис-изм: «Сегодня мы продаем

не страховые полисы. Мы продаем скорость».540 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

153.  Стены

«вчерашних дней».

Стены

«завтрашних дней»

Как выглядят ваши стены?

Как «вчерашний день»?

Или как «завтрашний день»?

Вчера = Пластинки и тарелки — свидетельства былых на-

град — групповые фотографии давних вечеринок. И т. д. И т. д.

Завтра = Фотографии Выполняемой Работы по текущим про-

ектам. Интересные вырезки из печатных изданий о недавно вы-

пущенных новых продуктах. Заказчики, приобретенные за по-

следний месяц, или продавцы, с которыми заключили контракты

за тот же период. Шесть новых сотрудников, принятых за послед-

ние 30 дней. И т. д. И т. д.

Само собой разумеется, эти великие награды греют душу, и я не собираюсь советовать вам выбросить их в мусорное ве-

дро. Меня больше волнует «первое впечатление» — что увидит

посетитель или, скажем, новый сотрудник? Музей? Благогове-

ние перед прошлым? Или перспективу интересного будущего?

А что тогда делать мне — повесить обложки старых книг на стену?

Или макет обложки этой книги? Главное место должно быть от-

дано именно ей — правильно?

(NB: эту идею я фактически позаимствовал у Стива Джобса .