Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

дите или  работе, ты должен немедленно сбавить обороты

счетчика жадности. (Хотя, конечно, и история, и естествен-

ные науки свидетельствуют о том, что счетчик жадности ни-

когда не сбавляет обороты ни в малейшей степени — так было

и так будет всегда.)

6. Мой любимый пункт: в девяти случаях из восьми крупные

слияния… терпят крах. В девяти случаях из семи они обеспе-

чивают лишь ничтожную долю ожидаемого «синергетиче-

ского эффекта» и  заодно разрушают огромное множество

(умноженное на  огромное множество) «реальных ценно-

стей» — не говоря о потере тысяч и тысяч рабочих мест.

7. Оптимизм, даже если это «необоснованный» оптимизм, имеет

величайшее значение для тех, кто стремится к инновациям. 60 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

ЭТО «БОГЛОРАЖИТ» УМ

Основатель Vanguard Mutual Fund Group Джон Богл написал самую луч-

шую книгу о «бизнесе» (КНИГУ ЖИЗНИ!), которую мне когда-либо до-

водилось читать. Название (БЛЕСТЯЩЕЕ!): «Достаточно» (Enough: True Measures of Money, Business, and Life). Вместо того чтобы развести на не-

сколько абзацев содержание этого краткого, но весьма замечательного

и весьма вразумительного тома, приведу лишь названия некоторых глав, которые сделают за меня эту работу:

«Слишком высокая стоимость, но  недостаточно

высокая ценность»;

«Слишком много рассуждений, но  недостаточно

вложений»;

«Слишком много сложности, но недостаточно про-

стоты»;

«Слишком много расчетов, но  недостаточно до-

верия»;

«Слишком много деловой активности, но недоста-

точно профессионализма»;

«Слишком много искусства продажи, но недоста-

точно искусства руководства»;

«Слишком много внимания уделяется атрибутам,

но  недостаточно внимания уделяется выполнению

обязательств»;

«Слишком много ценностей XXI века, но недоста-

точно ценностей XVIII века»;

«Слишком много “успеха”, но недостаточно репу-

тации».

Объясняя главную тему своей книги, г-н Богл начинает ее со сле-

дующей сцены.

«На приеме, который давал миллиардер с Шелтер Айленда, Курт Вон-

негут говорит своему приятелю Джозефу Хеллеру, что хозяин — управляю-Кризис 61

Я прожил в Силиконовой долине 30 лет и смею утверждать, что без «необоснованного» оптимизма не было бы таких ма-

рок, как Apple и Intel. Но при этом абсолютно необходимо, чтобы в соседнем офисе сидел пессимист или умудренный

опытом наставник, к которому вы испытываете глубочайшее

уважение.

10.  Бог любит

(а в трудные времена

особенно?) троицу

Хотя историки еще долго будут спорить по поводу первооче-

редных действий при наступлении краха финансового рынка, статья в газете Washington Post от 19 сентября 2008 г., озаглав-

ленная «В суровых условиях кризиса Полсон , Бернанке , Гейтнер

создают Комитет троих», интереснейшим образом анализирует

стиль руководства Хэнка Полсона.

[Бывший министр финансов Джон Сноу ] закрыл помещение

для мониторинга, в котором сотрудники минфина вели круглосу-

точное наблюдение за глобальными фондовыми биржами, рын-

ками облигаций и валютными рынками, с целью экономии де-

нег. Контакт Сноу с Бернанке , который в то время был на посту

всего лишь шесть месяцев, сводился, главным образом, к беседам

1 Хеллер Дж. Поправка-22. — СПб.: Амфора, 2007.

щий хеджевого фонда — за один-единственный день заработал больше

денег, чем Хеллер за свой пользующийся бешеной популярностью роман

“Поправка-22” 1 за всю его историю. Хеллер отвечает: “Да, но зато мне

этого… достаточно, а вот ему достаточно никогда не будет”».

Достаточно сказано.62 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

за официальным завтраком раз в неделю. Общение между Сноу

и Гейтнером было минимальным.

С приходом Полсона ситуация мгновенно изменилась. Будучи

детищем финансовых рынков и имея обыкновение делать корот-

кие телефонные звонки любому потенциальному источнику ин-

формации, он принялся названивать Гейтнеру и Бернанке в лю-

бое время суток, чтобы обсудить новую идею или последние но-

вости с рынков по поводу вопроса, требующего пристального

внимания.

«Лишнее общение никогда не повредит, — говорил Полсон . —Если возникает важный вопрос, я просто звоню Бену. Я пытаюсь

создать атмосферу такой прямолинейности и открытости, такого

духа сотрудничества с людьми, которым доверяю, что они сами

проникаются этой атмосферой».

Независимо от оценки исхода, этот анализ — вкупе с моими

собственными наблюдениями на протяжении ряда лет — позво-

ляет вынести несколько предварительных уроков по поводу того, как действовать в критических ситуациях.

1. Создайте авторитарную группу управления, состоящую

из трех человек. (Да, все хорошее или по крайней мере по-

лезное состоит из трех — Бог троицу любит.) Я противник ав-

торитарности до мозга костей, но признаю редкие исключе-

ния из этого правила.

2. Обменивайтесь информацией «сверх меры». (!!!)

3. Отбросьте всякие условности формального общения.

4. Оставьте эгоистические устремления за дверями. (Если эго-

исты быстро не перестраиваются, удалите их из ближай-

шего окружения.)

5. Обеспечьте разнообразие группы. (Газета Washington Post от-

мечает, что тройка Полсон , Бернанке и Гейтнер состоит из ти-