Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

мер, терпят — или нет — постоянно. Ср. с книгами «Мы с McKinsey , 1974–1981 гг.» (McKinsey and Me, 1974–1981) и «Мы с McKinsey рас-

стаемся» (McKinsey and Me Part Company), около 1981 г.

Не  многие из  этих так называемых советов грандиозны

по масштабу. В основном, как подсказывает название книги, это

«мелочи», хоть и «ВАЖНЫЕ». «ВАЖНЫЕ мелочи» — это, скажем, моя реакция на грязное заведение или, наоборот, на безупречно

чистую туалетную комнату с несколькими десятками семей-

ных фотографий, которую мне довелось увидеть в Wagon Wheel Restaurant в Гилле, штат Массачусетс. Речь идет действительно

о «мелочи» — «всего лишь» о туалете в небольшом ресторанчике

крошечного городишки, о котором вы вряд ли когда-либо слы-

шали. (Это верно и для Таллина?) Но в действительности они

также и ВАЖНЫЕ — в том числе и в Таллине. Иначе говоря, отно-

шение к делу ресторана Wagon Wheel «Мы так любим свое дело»

и сетевого заведения в Natick Mall «Нам наплевать», «Нечего нас

беспокоить» лежит в основе ВАЖНОЙ идеи так называемого ком-

петентного сбыта — стержня «добавленной стоимости» на пе-

реполненном рынке, где, черт возьми, почти каждый говорит

об улучшенном качестве, дабы выжить в условиях конкуренции.

В  общем, я  склонен верить маленькой, понятной, убеди-

тельной крупице жизненного опыта, характерной для  ВАЖ-

НОЙ и  Мощной Идеи; я  предпочитаю такую иллюстрацию

какому-нибудь изощренному примеру — с диаграммами и гра-

фиками (!) — из солидного фолианта, изданного Harvard Business School Press. (Полагаю, такое пристрастие означает, что я далеко

ушел от своего технического образования, звания магистра дело-

вого администрирования, а также рамок, которыми меня огра-

ничивал McKinsey , — всего того, где правит комплексный анализ; 18 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

то, что вы можете понять, считается едва ли не чудесной «стра-

тегической проницательностью». Ой, кажется, я невольно объ-

яснил проблему определяющих-понимание-суперпроизводных, которая всех без разбора — вас и меня, мировую экономику —ставит на колени.) Но при всем пристрастии к маленьким исто-

риям, в которых главными игроками являются реальные люди, я по крайней мере проявляю последовательность в своем под-

ходе и яром, путеводном убеждении в отношении эффектив-

ности предприятий. Эти взгляды были впервые обнародованы

в 1982 г. в книге под названием «В поисках совершенства» 1 на-

писанной в соавторстве с Бобом Уотерманом.

В моем понимании, главный вывод этой книги и сейчас, почти

через 30 лет после ее выхода заключается в «простом» утверж-

дении («ВАЖНАЯ мелочь») из шести слов, которое фактически

было нашим девизом:

«Твердое бывает мягким. Мягкое бывает

твердым».

Книга в значительной степени была ответом японцам, которые

бросили вызов американской экономической гегемонии и сильно

потеснили нас на автомобильном рынке в 1970-х гг., причем им это

удалось без всякого «сложного анализа рынка США», состряпан-

ного бригадой магистров делового администрирования; они про-

сто… предложили автомобили, которые работали. (Более высокого

качества.) Итак, мы с Бобом дали пощечину тогдашним знато-

кам, повернутым на тезисе «стратегия в первую очередь», и ска-

зали, что «“твердые” числа» бывают действительно «мягкой ерун-

дой» — охватывающей смехотворно ограниченную часть реаль-

ности. А такие, казалось бы, «мягкие вещи», как «качество», «люди

и отношения», «ключевые ценности», «близость к клиенту» и, бла-

годаря компании Hewlett-Packard , прием, получивший название

1 Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных

компаний Америки. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Введение 19

«управление методом личных встреч», которое иногда также назы-

вают «управлением методом хождения » (Management by Wandering Around, MBWA ), бывают действительно «твердыми» — причем эти

аспекты бизнеса вовсе не «пушисто-мягкие», как их презрительно

величают служащие консалтинговой компании McKinsey , выпуск-

ники школ бизнеса, включая могущественный Стэнфордский уни-

верситет (где мы с Бобом получили звание магистра делового адми-

нистрирования) и иже с ними. (Мы оба, кстати сказать, инженеры

и партнеры по McKinsey.)

Мы приложили массу усилий, но — вынужден с грустью кон-

статировать — они оказались тщетными.

Фиаско фирмы Enron , которой руководил Джефф Скиллинг,

выпускник Гарвардской школы бизнеса и консультант McKinsey , являет собой классический пример (дело рассматривалось при-

мерно в 2001 г.) длительного преобладания «реальности» «цифр»

над «здравым смыслом». И, Бог свидетель, мегакрах 2007 г. был

вызван фальшиво-«мягкими» цифрами и бредовыми матема-

тическими выкладками по  последнему слову науки, равно

как и полным отсутствием здравого смысла.

Так вот, эта книга — еще одна попытка «выровнять корабль»!

Надо сказать, что в последние пару-тройку лет я решительно

увлекся заложенной самой природой идеей «возвращения к ис-

токам». Отчасти это реакция на вполне предотвратимое финан-

совое сумасшествие, которое охватило нас, но, по-видимому, это также выражение некоторого сопротивления чересчур-