Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

можным для себя употреблять такое слово, как… «блистатель-

ный»… для оценки кандидатов на должность?)

(Согласны ли вы с утверждением, что решение о продвижении

руководителя низшего звена может быть важнее, чем решение

о продвижении вице-президента?) (Намек: да.)

Я никоим образом… не… намекаю на то, что вы не уделяете

серьезного внимания отбору руководителей низшего звена, за-

боте о них и их поддержке.

Я самым категорическим образом… утверждаю… причем

языком, не допускающим неоднозначности, что вы, вероятно, не воспринимаете это с должной серьезностью человека, глу-

боко убежденного в том, что это… первоочередное… стратеги-

ческое… решение.

Стратегическое!

Я  предлагаю, чтобы вы по  возможности быстро оценили

свой штат руководителей низшего звена — и вступили на путь… 344 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

Непревзойденного Совершенства для Руководителей

Первого Уровня… путем создания самой лучшей программы

обучения руководителей первого уровня — срочно — и выде-

ления опытного наставника каждому такому руководителю.

Срочно = Прямо Сейчас.

(NB: отбор-обучение-развитие руководителей низшего звена…

имеет особую важность в  очень мелких компаниях…

по сравнению с более крупными.)

ТРИ СЛАГАЕМЫХ «ТАЛАНТА»

Последние три главы (92, 93, 94) отражают «Большую Тройку» вопросов

отдела по работе с персоналом — настоящие «Три Слагаемых Таланта»: 1. Наем = Самые важные деловые решения.

2. Два решения о продвижении в год = Смена.

3. Руководители первого уровня = Ключевое условие, определяющее

отношение сотрудников к делу, их удовлетворенность и произво-

дительность.

После каждого пункта следует моя «Большая Двойка» вопросов: 1. Являетесь ли вы страстным приверженцем этих трех пунктов / воз-

можностей?

2. Уделяете ли вы соответствующее количество (т. е. «безумно много») времени этим трем пунктам-возможностям-стратегическим момен-

там?

А если пойти немного дальше:

Наем + Два повышения / год + Развитие руководи-

телей первого уровня = Бизнес-стратегия де-факто +

Личная эффективность руководителя.

Х-м-м-м. Талант 345

95.  Люди, которые ведут

за собой других:

вы = ваши достижения

в профессиональном

росте сотрудников

Весна 2009 г., Нью-Дели. В первом ряду зала заседаний — гене-

рал, занимающий высокий пост в индийской армии. Не помню

подробностей, но речь зашла об аттестации старших офицеров

на присвоение очередного воинского звания. Я отважился за-

явить, что есть «один… вопрос [в аттестации], который по важ-

ности на голову выше всех остальных».

А именно: каковы достижения аттестуемого — в самых точ-

ных подробностях — в отношении профессионального роста

подчиненных. Не имея в виду никого конкретно, я сформулиро-

вал этот «ОДИН вопрос» примерно так:

«Назовите трех человек, которым вы особенно помогли выра-

сти в профессиональном плане за последний год [или за три года, или, например, за срок пребывания на занимаемой должности].

Объясните, пожалуйста, достаточно подробно, какую долж-

ность каждый из них занимал в начале года, какую занимает

сегодня и к чему придет через 12, 24 и 60 месяцев. Прошу довольно

подробно объяснить свою стратегию профессионального роста

сотрудников в каждом случае. Прошу рассказать о самом боль-

шом за последний год разочаровании, связанном с профессио-

нальным ростом сотрудников, — оглядываясь назад, смогли бы

вы сделать или сделали бы вы что-либо иначе? Прошу расска-

зать мне о вашем самом грандиозном триумфе, связанном с про-

фессиональным ростом сотрудников, — и о катастрофической 346 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

неудаче за последние десять лет. Какие “три важные вещи”, имеющие отношение к профессиональному росту подчинен-

ных, вы вынесли для себя за это время?»

Как мне представляется, роль босса в основном заключается

не в том, чтобы, например, разработать стратегию, а в том, чтобы

подготовить отличных стратегов. И т. д. А это понятие, в свою

очередь, является побочным продуктом моего твердого убеж-

дения в том, что для организации… Делом № 1… должно быть

развитие собственных сотрудников в стремлении соответство-

вать оценке, которую дал собственной компании основатель

RE / MAX Дэйв Линигер :

«Мы — пожизненно успешная компания».

Наконец, с моей точки зрения, это некоторым образом отно-

сится практически к каждому повышению по службе. И даже

имеет отношение к оценке работы неруководителя во время, ска-

жем, трехмесячного проекта. Эта довольно молодая личность

в некоторых случаях будет, без сомнения, отвечать за выполне-

ние «всего лишь» этапа — а в таком случае, чтобы работа была

сделана хорошо, ей придется привлечь членов команды, причем

таким образом, что после выполнения работы они уйдут с но-

выми экспериментальными навыками, которые внесут опреде-

ленный, пусть и небольшой, вклад в их рост за этот трехмесяч-

ный (значимый!) период; следовательно, она тоже погрузится

с головой в «повышение квалификации сотрудников».

Повторю еще раз: решение о продвижении должно в ре-

шающей степени определяться успехами (изложенными

в подробностях) кандидата в профессиональном росте

подчиненных. (Слова кандидатов следует тщательно прове-