Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

Директор по лидерству и развитию Google Пол Рассел добав-

ляет: «Развитие может помочь великим людям стать еще более

великими. Но если бы я мог позволить себе выделить на расходы

один доллар, я бы потратил…

70 центов… на то, чтобы заполучить нужного человека».

Нас действительно волнует наем, в  этом нет никакого

сомнения. Однако… занимаемся  ли мы этим вопросом…

стратегически… как  «самым важным аспектом бизнеса»  —не  столь важно, где: в  магазине, где всего четыре сотрудника

торгуют автомобильными кузовами, или  в  такой крупной

компании, как  Siemens? Мой вечный припев в  темах такого 340 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

рода: занимаемся  ли мы… «профессиональным изучением»…

найма??? Как  мне кажется (снова!): Эффективный наем = Эф-

фективные гонки на моторных лодках в открытом море = Ре-

месло, профессия, в  которой нужно овладеть совокупностью

знаний. (Если вы читаете «Кто есть кто», то вряд ли поставите

под  сомнение педантичные процедуры найма, рекомендован-

ные Смартом и  Стритом; они как  минимум заслуживают са-

мого тщательного изучения.)

93.  Повышение по службе:

вы готовите смену

по принципу «два

человека в год»?

Однажды я разговаривал с гуру в области лидерства Уорреном

Беннисом , которому посвятил эту книгу, о продвижении по ка-

рьерной лестнице до относительно высоких постов. Беседа про-

текала примерно так.

Предположим, вы в течение пяти лет занимаете один из самых

высоких постов в своей организации. Предположим, а обычно

так и бывает, что ежегодно вы принимаете по два решения о клю-

чевых кадровых перестановках. Отсюда со всей очевидностью

следует, что всего лишь десять решений за пять лет определяют

(не «влияют на», а именно «определяют») состав вашей

смены!

Например, у генерал-полковника ВВС США, которого мне до-

велось знать, была выработана твердая точка зрения относи-

тельно места несения службы. Он не занимал штатной долж-

ности № 1 в ВВС США, но, несомненно, умел планировать буду-

щее не хуже, если не лучше того, кто занимал должность № 1. Талант 341

Короче говоря, он тщательно отбирал для  продвижения ма-

ленькую горстку генералов, которые разделяли его философию, и, когда подходило время очередного повышения, педантично

выделял каждому из них ключевую должность в различных ча-

стях и подразделениях ВВС. Таким образом, «его ребята» стано-

вились следующим поколением стратегов — тактика работала

безупречно.

Повторюсь, я отнюдь не обвиняю вас в пофигизме. У меня…

ноль… сомнений относительно серьезности вашего подхода

к принятию решений о продвижении по службе. Но я вновь за-

даю вопрос: «Уделяете ли вы ровно столько же внимания про-

движению сотрудников, если вы, положим, гендиректор круп-

ной компании, сколько вы уделяете крупному приобретению?

Именно такова и есть степень важности с точки зрения послед-

ствий, — следовательно, это довольно порядочное мерило «заслу-

женного внимания». Само собой разумеется, большинство из нас

не являются гендиректорами крупных компаний, но идея абсо-

лютно одинаково относится к любому процессу выбора босса

вне зависимости от «величины» последнего.

Решение о продвижении?

Фанатизм рулит!342 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

94.  Развитие:

а вы ищете и взращиваете

первоклассных

(«божественных»)

руководителей

первого уровня?

Успех на рынке — это здорово!

Гордость за высококачественную продукцию — это здорово!

Целостность и прозрачность — это здорово!

Но ни один из этих трех элементов не является решающим

фактором удовлетворенности работника. Эта честь, бесспорно, принадлежит… хорошим взаимоотношениям между со-

трудником и непосредственным руководителем!

(NB: это не предположение. Об этом ясно свидетельствуют дан-

ные исследований, приведенные, например, Маркусом Бакинге-

мом из Gallup в книге «Сначала нарушьте все правила. Что луч-

шие в мире менеджеры делают по-другому» 1 . Удовлетворенность

или неудовлетворенность сотрудника своим непосредственным

руководителем — это Очевидный, Недвусмысленный… фактор

№ 1… влияющий на умонастроение человека в отношении своей

работы и, следовательно, на производительность — будь то кас-

сир в магазине самообслуживания или химик-исследователь, выпускник MIT .)

Итак?

1 Бакингем М., Коффман К. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире

менеджеры делают по-другому. — М.: Альпина Паблишерз, 2010.Талант 343

1. Являетесь ли вы, Большая Шишка… ф-о-р-м-а-л-ь-н-ы-м зна-

током поведенческого превосходства руководителя низшего

звена?* (*Да, черт побери, я снова говорю о том, что это можно

формально изучить.)

2. Уделяете ли вы… большую кучу (а потом еще и еще б'oльшую

кучу) времени… подбору сотрудников на должность руководи-

теля низшего звена?

3. Если ли у вас … самая лучшая в отрасли (или подотрасли) программа обучения… для руководителей первого уровня?

4. Являетесь ли вы Формальным и Скрупулезным… настав-

ником… руководителей первого уровня?

5. Согласны ли вы терпеть неудобства, но… держать откры-

той вакансию руководителя первого уровня… до тех пор пока

не найдете блистательную кандидатуру? (И считаете ли вы воз-