Это так не работает!

Пытались ли вы когда-нибудь поймать такси в Нью-Йорке в дождливый день? Это нелегко. Вы стоите на углу 52-й и 3-й, лихорадочно размахивая руками при виде любой хотя бы приблизительно желтой машины и проклиная тот факт, что все такси (которых вдруг стало очень мало) заняты. Если вы немного разбираетесь в экономике, вы можете даже, пока вода стекает по вашему носу, вычислить, что дождь увеличивает количество желающих поехать на такси (спрос), не изменяя при этом количества самих машин (предложения), что и является источником проблемы. Но на самом деле все не совсем так. У таксистов существует неофициальная дневная цель, или норма заработка, которую они хотят выполнить, прежде чем позволят себе прекратить работу, – для большинства эта норма составляет удвоенную стоимость аренды машины за день[21]. Достигнув этой цели, они отправляются домой отдыхать. Цель у них одна и та же каждый день, но в дождливую погоду – поскольку больше людей хотят взять такси – они достигают ее раньше и, соответственно, раньше прекращают работу.

То же самое происходит и с квотами продаж. Лидеры устанавливают квоты, потому что хотят стимулировать работу продавцов. Однако фактически получается иначе. Лучшие продавцы выполняют свою норму за несколько месяцев до окончания года и после этого поступают в целом так же, как и таксисты: только они не едут домой, а откладывают закрытие сделок, чтобы «накопить» их и гарантировать себе фору в будущем году. Поэтому установленные цели продаж (квоты) на самом деле снижают эффективность работы лучших продавцов – они служат для них, как и для нью-йоркских таксистов, своего рода «потолком» деятельности, а не катализатором ее продолжения.

А что происходит с продавцами, испытывающими трудности, или с «середнячками»? Может быть, цели подталкивают их к выполнению квот, так же, как марафонская цель нашей знакомой помогала ей стремиться к повышению выносливости? И снова это не совсем так. В реальности спущенные сверху квоты оказывают на плохих или средних продавцов излишнее давление. И это не то полезное давление, которое мы можем оказывать сами на себя, стараясь достичь чего-то для нас важного, – такое, которое ощущает наша подруга, заставляя себя вставать и отправляться на пробежку воскресным утром. Нет, это давление со стороны компании, ставящей своим сотрудникам цели, является принуждением, а принуждение сродни страху. В худшем случае движимые страхом сотрудники стараются изо всех сил, но у них ничего не получается, и в итоге они прибегают к неверным, а иногда незаконным способам достижения поставленных им целей.

Именно это произошло в Wells Fargo с ее поставленными целями кросс-продаж для каждого из отделений: если кто-то открывал чековый счет, его личный банковский служащий из Wells Fargo должен был также продать ему сберегательный счет, кредитную карту, депозитный счет или по крайней мере хоть что-то. В итоге это привело к созданию более 3,5 миллиона фальшивых счетов.

Мы не хотим сказать, что квоты на продажи бесполезны совсем. Они могут служить прекрасным прогностическим инструментом. Старшие лидеры могут использовать их для оценки тенденций на текущий период, а затем сообщать о них правлению и инвесторам, чтобы все заинтересованные стороны понимали, чего можно ждать в плане доходов, и на основании этого оценивать вероятные издержки, инвестиции и в конечном итоге чистую прибыль. Лучшие топ-менеджеры хорошо умеют строить прогнозы – на основании опыта у них вырабатывается чутье на то, какими должны быть средние квоты, «наиболее подходящие результаты» с некоторыми пределами вариабельности для разных продавцов. Кто-то будет превышать квоту на 10 %, кто-то – не достигать ее на те же 10 %, и таким образом общие цели по продажам в конце года будут достигнуты.

Но такие цели не дадут вам повышения продаж; они просто предскажут, какими эти продажи могут быть. Цели продаж являются прогнозом эффективности, а не ее двигателем.

Теперь обратимся к отслеживанию деятельности в компании. Помогают ли цели осуществить это? Вряд ли. Несмотря на то, что очень многие компании просят сотрудников записывать свои цели на год, а затем отслеживать прогресс с помощью тех или иных компьютерных программ; несмотря на то, что в книгах, подобных «Принципу прогресса» (The Progress Principle) Терезы Амабиль и Стивена Крамера, говорится о том, что людям нравится следить за своим прогрессом и они получают удовольствие от каждого достижения[22], и даже несмотря на то, что в последние несколько лет этот процесс приобретает все бо́льшую популярность, все это отслеживание не выполняет своей функции по той простой причине, что ваше движение к цели не является линейным.