Это так не работает!

Еще раз вернемся к нашей подруге, решившей стать марафонцем: она взяла нечто для себя ценное (физическую выносливость) и обратила это в конкретное достижение (марафон). По сути, в этом и заключается назначение целей – помогать вам выражать ваши ценности. Это лучший механизм для того, чтобы взять то, что внутри вас, и вытащить это на белый свет, чтобы вы и все остальные могли это видеть и получать от этого пользу. Ваши цели определяют след, который вы хотите оставить в мире.

А значит, единственный критерий хорошей цели – это когда стремящийся к ее достижению человек устанавливает ее сам, добровольно. Цель приносит пользу только в том случае, если является вашим собственным выражением того, что для вас ценно. Она не должна быть SMART или «большой, волосатой и дерзкой». Она не должна содержать ключевых показателей деятельности или строиться на основании ключевых результатов. Если вы хотите, чтобы цель имела смысл и помогала вам делать что-то реальное, тогда вы должны поставить ее перед собой сами, добровольно. Любая цель, спущенная вам сверху, это не-цель.

Однако это не означает, что в организации ничего не должно спускаться сверху. Если цели должны быть исключительно выражением того, что имеет смысл для конкретного человека, значит, чтобы в нашей компании была согласованность действий, мы должны делать все от нас зависящее, чтобы каждый сотрудник понимал, что важнее всего. Поэтому правда такова: в лучших компаниях сверху спускают не цели; в лучших компаниях сверху спускают смысл.

* * *

Исследования лучших команд позволяют нам понять, как это работает. Если у вас есть такой инструмент измерения, как наши восемь вопросов, о которых мы говорили в главе 1, вы можете провести так называемый факторный анализ. Он показывает вам, сколько различных аспектов можно оценить по вашим вопросам. За все годы наших исследований команд в разных компаниях мы рассматривали только один фактор – один аспект трудового опыта, который освещали для нас наши вопросы, – и называли этот аспект «заинтересованность».

Но, когда мы стали анализировать данные в Cisco, произошло нечто непредвиденное. На одном из этапов исследования два вопроса из восьми показали себя иначе, чем остальные шесть. Мы не сразу поняли, что это означает, так как прежде с таким не сталкивались. Однако затем мы провели факторный анализ, и тогда вдруг возник второй фактор.

К нему относились два вопроса:

1. Меня действительно воодушевляет миссия моей компании.

7. Я твердо уверен в будущем моей компании.

Мы стали рассматривать это как фактор «компании», а остальные шесть вопросов – как фактор «команды», из которых вместе складывалась «заинтересованность».

Честно говоря, то, что относится к «компании», – воодушевление по поводу миссии и уверенность в будущем – все равно различается у хороших и плохих команд и все равно объясняет эффективность деятельности команды. Но в то же время выходит, что эти вещи могут зарождаться не внутри команды, как однозначно происходит с остальными шестью – надежностью и доверием, чувством превосходства, сложной, но интересной работой и т. д., – а вне ее, а в команде затем происходит (или не происходит) лишь их усиление. Иными словами, хотя команда способна собственными силами удовлетворять многие из своих нужд, очевидно, что она не может создать на пустом месте чувство более общей миссии и уверенности в будущем. Поэтому мы должны давать нашим командам актуальное представление не только о том, что происходит в мире, но и о том, какую гору мы пытаемся покорить. Вместо того чтобы спускать сверху цели и руководство к действию, мы должны передавать смысл и предназначение.

Лучшие лидеры осознают, что их подчиненные достаточно мудры и не нужно пытаться загонять их в какую-то систему с помощью ежегодного процесса постановки целей. Вместо этого такие лидеры стремятся сделать для своих людей наглядными смысл и предназначение их работы, главные задачи, роли и методы, которые действительно важны. Такие лидеры знают, что в команде, впитавшей смысл, каждый человек достаточно сообразителен и мотивирован, чтобы самостоятельно устанавливать себе цели, соответствующие этому смыслу. Согласованность и общность в работе создает именно этот смысл, и в таком случае согласованность возникает сама, а не навязывается сверху. Каскад спускаемых сверху целей – это механизм контроля, а переданный сверху смысл – механизм высвобождения. Он порождает контекст, в котором могут работать все, но то, что касается возможности выбора, принятия решений, расстановки приоритетов и целеполагания, находится в зоне ответственности членов команды – там, где пересекаются понимание происходящего и способность что-то с этим сделать.