Это так не работает!

Вернемся к нашей подруге-марафонцу. Если в конце февраля она посчитает, что ее программа тренировок выполнена на 62 %, означает ли это, что ей осталось 38 % для достижения цели? Естественно, нет: ей остались все 100 %, потому что она еще не начала бежать настоящий марафон. А что произойдет, когда она его действительно побежит? Когда она пробежит 21 километр, будет ли это означать, что она в 21 километре из 42 (или в 50 %) от достижения цели? И снова нет. Как известно любому марафонцу, первая половина дистанции – это относительно легкая часть. Критична вторая половина, а особенно последние 10 километров. Только преодолев отметку 32 километра, вы почувствуете, как деревенеют ваши ноги и слабеет разум, и тогда поймете, есть ли у вас физические и душевные силы для завершения пути. И какой же процент от целого представляет очистительное пламя последних 10 километров? 40? 60? 90? Невозможно определить точное значение, потому что на самом деле первые 32 километра марафона – это одно, а последние 10 – нечто совсем другое.

Поэтому наша подруга не может подготовиться к марафону на 62 % и не может пробежать его на 50 %. Она может либо достичь цели, либо нет. И со всеми целями, по крайней мере в реальном мире, дело обстоит точно так же. Вы либо достигаете их, либо нет – это бинарный процесс. Вы можете ставить себе какие-то промежуточные цели и отмечать их достижение (или недостижение). Но вы не можете посчитать «процент выполнения» большой цели, вычеркивая из списка промежуточные мини-цели. А если вы попытаетесь это сделать или этого потребует ваша компания, единственное, что вы получите, – обманчиво точные данные о своем прогрессе.

И, наконец, оценка персонала. Можем ли мы оценить работу сотрудника на основании того, скольких целей он достиг? Многие компании это делают. Но вот в чем загвоздка: если мы не стандартизируем сложность целей каждого, объективно оценить их деятельность просто невозможно.

Допустим, нам нужно оценить двух сотрудников – Викторию и Альберта. У каждого из них есть по пять целей, и к концу года Виктория выполнила три из них, а Альберт – пять. Значит ли это, что Альберт работает лучше, чем Виктория? Необязательно. Возможно, одной из целей Виктории было «управлять империей», а одной из целей Альберта – «сделать чашку чая». Чтобы оценить работу Альберта и Виктории сообразно достигнутым ими целям, мы должны с безупречной точностью откалибровать все цели по сложности – нужно, чтобы все менеджеры могли с безупречным постоянством взвешивать цели с точки зрения их растяжимости или провисания, пользуясь строго одними и теми же методами[23]. Но оказывается, осуществить такого рода калибровку практически невозможно, поэтому мы не в состоянии адекватно оценить наших сотрудников. Простите, Альберт.

* * *

Однако, несмотря на все эти доказательства, цели вообще и каскад целей в частности продолжают привлекать многих лидеров, которые ищут способ гарантировать эффективную и упорядоченную работу в своих организациях. И в то же самое время тем из нас, кто находится на передовой, цели представляются чем-то неестественным, механическим, ложным, даже унизительным. Почему так происходит?

Видите ли, в реальном мире дело обстоит так. Во-первых, как ни странно, когда вы решаете сесть и сформулировать ваши цели, у вас уже есть полноценное представление о работе, которую вы собираетесь выполнить. Вы не приходите в офис в понедельник утром, совершенно не представляя, чем занять свое рабочее время. Поэтому процесс постановки целей – это просто формулировка той работы, которую вы собираетесь выполнить. Ваши рабочие цели не где-то впереди вас, они не тянут вас за собой, как цель нашей подруги-марафонца; они прямо за вашей спиной, и вы сами тащите их за собой, уже понимая, что вы в любом случае будете делать.

Категории целей – стратегические, операционные, инновационные, кадровые и т. д. – это вообще странная вещь, хотя бы потому, что работа не происходит категориями. Вы не планируете свое время, размышляя: «Хорошо, значит, во вторник я буду делать что-то операционное и надеюсь, что в четверг во второй половине дня смогу найти немного времени на инновации». Работа, как правило, осуществляется в форме проектов, со своими сроками и результатами, и, когда вас просят перевести это в цели по категориям, вы (и большинство других сотрудников) что-то придумываете, стараясь запихнуть вашу работу в категории, но втайне надеетесь, что на самом деле никому это не нужно и никто не станет придираться.