Это так не работает!

Это не перечень качеств лидера, а, скорее, перечень ощущений, возникающих у последователя. Когда мы говорим себе, что лидерство – это некое качество, которое мы распознаем, мы фактически не видим каких-то конкретных характеристик другого человека. То, что мы «видим», – на самом деле наши чувства как последователя. И поэтому, хотя мы не должны ожидать от всех успешных лидеров наличия одних и тех же качеств или компетенций, мы можем ожидать, что все успешные лидеры будут вызывать одни и те же чувства у последователей в своих командах. Мы можем использовать эти чувства, чтобы помочь каждому лидеру понять, успешен ли он. Те восемь позиций, о которых мы говорили в первой главе, – валидный показатель эффективности лидера. Мы не должны учить лидеров, как им себя вести, но мы можем определить, что успешные лидеры порождают в своих последователях. И так как мы измеряем это, предлагая последователям оценить их собственный опыт, а не лидера по длинному списку абстрактных лидерских характеристик, данный показатель эффективности лидера вполне надежен.

Лидерство – это не качество, потому что его нельзя надежно измерить, а готовность следовать за лидером – да, потому что она измеряема.

Утверждение, что лидерство – особое человеческое качество, является заблуждением, потому что нет двух лидеров, которые находят последователей одним и тем же способом. В реальном мире лидерство – это множество разных факторов. Ваша задача как лидера не стараться приобрести полный комплект абстрактных лидерских компетенций: у вас ничего не получится, и не в последнюю очередь потому, что вы тут же столкнетесь с проблемой «аутентичности». Вместо этого вы должны найти и отточить свой уникальный способ создания у членов вашей команды восьми вышеупомянутых эмоциональных реакций. Сделайте это успешно, и вы будете успешным лидером.

Что интересно – и удачно для нас, – исследования в реальном мире показывают, что эти две вещи связаны. Ваша способность порождать нужные реакции у последователей напрямую связана с тем, насколько серьезно и вдумчиво вы культивируете собственные идиосинкразии и до какой степени. Чем больше вы будете работать над собственными уникальными качествами и чем лучше вы сумеете отточить и выразить их, тем охотнее будут следовать за вами люди – и хотя мы порой разочаровываемся, если выясняется, что мы не согласны с целями того или иного лидера, тем не менее это так.

* * *

Мы оставляем автобус из Монтгомери позади и продолжаем нашу прогулку по выставке. Мы видим студенческие сидячие забастовки 1960 г., следуем за Freedom Riders в 1961 г. Мы узнаем об организации акций сопротивления протестов в Миссисипи и Олбани, штат Джорджия. А потом мы видим интерьер тюремной камеры в Бирмингеме, штат Алабама.

В 1960-х гг. Бирмингем был известен как город с самым высоким уровнем сегрегации в Америке. В начале 1963 г. Христианское движение за права человека в Алабаме и Конференция южного христианского руководства Мартина Лютера Кинга-младшего запустили ненасильственную кампанию против сегрегации. Местный суд принял постановление о запрете протеста. Лидеры правозащитного движения честно объявили, что не будут подчиняться этому постановлению, и 12 апреля 1963 г. Кинг и другие участники протеста были арестованы и заключены под стражу. В тот же самый день восемь белых священников из Алабамы опубликовали открытое письмо с критикой Кинга и его методов, копия газеты с этим письмом была передана Кингу в камеру. Читая его, Кинг начал делать записи. Вначале он писал на полях газеты. Потом, когда места на них не осталось, он писал на туалетной бумаге, потом на клочках бумаги, которые дал ему сокамерник, и наконец в блокноте, который принесли ему адвокаты. В итоге получился документ, который впоследствии стал известен как «Письмо из бирмингемской тюрьмы». Его копия висит на стене музея рядом с макетом камеры.

Это длинное и страстное письмо. Оно призывает отказаться от успокоения, от компромиссов, от пути наименьшего сопротивления. А еще Кинг говорит в нем об максимализме. «Вопрос не в том, – пишет он, – будем ли мы экстремистами, а в том, какими максималистами мы будем».

Уоррен Баффетт, любитель колы из Омахи, тоже максималист. Он обладает исключительным умением находить и покупать компании. Уинстон Черчилль, даже если и был плохим политиком, славился способностью вдохновлять людей на бескомпромиссное сопротивление. Сьюзен Энтони прекрасно умела направлять свои силы, как и силы своих последователей, на достижение конкретных целей. Стив Джобс исключительно хорошо умел создавать компьютеры и программы, которыми было приятно и удобно пользоваться. Джордж Паттон был великолепен в борьбе, отдаваясь этой борьбе всем своим существом. А Джону Кеннеди потрясающе удавалось внушить людям надежду на прекрасное будущее. Общим для всех этих лидеров являлось то, что они были по-настоящему хороши в чем-то, – каждый из них был в своем роде максималист.