Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Начнём с того, что выпишем на отдельные стикеры (на каждом по одному ФИО) имена тех сотрудников, коллег, партнёров, про которых вы почему-то всё время вспоминаете.

Мы с вами помним, что если вы постоянно о чём-то думаете, значит, это вас беспокоит — мозг пытается нащупать решение проблемы, и вы буквально «слышите» внутри собственной головы, как он это делает.

В тяжёлых ситуациях конфликта это «воспоминание» может достигать состояния своеобразного «внутреннего монолога», когда вы буквально «по ролям» внутри своей головы обсуждаете с человеком какие-то производственные проблемы.

Итак, выписываем имена этих людей — эти, пользуясь терминологией Ивана Петровича Павлова, «больные пункты» — на отдельные стикеры одного цвета.

После этого возьмите лист бумаги большого формата — А2 или даже А1 (в зависимости от размера стикеров), напишите в центре своё имя (ФИО) и расположите получившиеся у вас стикеры вокруг.

Всё это сейчас будет выглядеть как облако тегов, где в центре вы, а вокруг вас люди — от которых вы зависите, которые вам по каким-то причинам очень важны, с которыми вы находитесь или в необходимых, или в проблематичных отношениях на данный момент.

Шаг второй

Теперь возьмите штатное расписание своей компании (или, если она очень велика, — список руководства вашей компании, её топ-менеджмента) и выпишите на отдельные стикеры другого цвета имена тех людей, которые важны с точки зрения производственного и бизнес-процессов и вообще вашей бизнес-деятельности.

Расположите их чуть дальше от центра, приглядитесь… Можете использовать карандаш, для того чтобы объединить ваших сотрудников в группы («кланы»).

Прочертите стрелки между ними, напишите на бумаге, что они значат и почему вы считаете, что обнаруженные вами отношения между «группами интересов» важны в рамках вашей работы и личных, человеческих отношений с коллегами.

Думаю, что уже на этом этапе вы сможете составить достаточно полную картину «социальных игр», разыгрывающихся в вашей компании.

Ваш коллектив делится на тех, о ком вы думаете с завидной регулярностью, и есть те, кто находится в тени. Насколько оправданно с точки зрения бизнес-процессов вашей компании (отдела, направления) то, какое внимание вы уделяете на тому или иному человеку?

Шаг третий

Проанализируйте свой график встреч и напишите над именем каждого сотрудника, входящего в вашу «внутреннюю бизнес-стаю», сколько времени вы ему уделили.

Теперь подумайте о том, насколько важными для производственных процессов, а не «социальных игр» являются ваши отношения с этими сотрудниками.

По сути, речь идёт о том, что вам следует пересмотреть приоритеты — количество времени, затрачиваемого на того или иного сотрудника, должно соответствовать его вложению в результат компании.

Есть ли здесь какие-то перекосы и искажения? Не получается ли так, что каким-то сотрудникам, действительно для вас важным, важным для вашего бизнеса, вы не уделяете достаточного внимания?

Думаю, что уже на этом этапе у вас возникнет желание пересмотреть график своих встреч. Что ж, определите повестку и внесите соответствующие изменения в своё расписание.

Шаг четвёртый

Теперь вернитесь к «штатному расписанию» и, используя стикеры уже третьего цвета, внесите в свою «внутреннюю стаю» тех сотрудников, которые стоят за теми, с кем вы регулярно взаимодействуете, кого вы и так «держите в голове».

В результате у вас должны появиться «семейства». Как любое первобытное общество делится на роды, так и ваша компания представляет собой несколько таких семейств, куда входят сотрудники, на которых опираются ваши доверенные лица в своей работе.

Здесь важно две вещи:

♦ƒƒ с одной стороны, присмотритесь к фигурам уровней «минус один», «минус два» — это ваш кадровый резерв, который вы не можете не учитывать, понимая, что любой руководитель в вашем бизнесе не вечен и может уйти в случае нарастания конфликта внутри компании или просто потому, что получит более выгодное положение на рынке;

♦ƒƒ с другой стороны, вы получите возможность более точно посмотреть расположение сил — сколько в той или иной степени влиятельных сотрудников находится в той или иной «группировке».

Проанализируйте получившуюся расстановку сил, выпишите функционал соответствующих «семейств», определите для себя значимость той зоны ответственности, которая закрывается соответствующей группой.

Для всего этого можете использовать круги — для объединения и стрелки — для указания на взаимоотношения.