Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Напомню читателю, что Наталья пришла в компанию перед самым кризисом. В тот самый момент к проблемам, описанным выше, добавились глобальные. Вот как об этом наша героиня рассказала Harvard Business Review.

Глосса о начале кризиса

Первое, что я сделала, когда начался кризис, – собрала сотрудников и объявила: обстановка сейчас сложная, нам придется ужаться, урезать кое-какие расходы, но сокращать мы никого не будем. Через полгода мы провели еще одно собрание, где я снова повторила: избавляться от людей не станем. Мне, к счастью, никогда не приходилось заниматься массовыми увольнениями, но могу себе представить, насколько это тяжело. Наш бизнес построен на двух составляющих: первая – это люди, вторая – интеллектуальная собственность, которая тоже очень сильно завязана на людях. Поэтому мы не можем себе позволить массовые увольнения: это демотивирует сотрудников и в итоге очень быстро скажется на качестве продукта. При этом процесс ухудшения качества трудно остановить. А в случае с компаниями, главная ценность которых, как и у нас, – люди, это особенно сложно сделать. Я вот пока не очень понимаю, как будет массово увольнять народ Google, который в свое время запускал программы по поиску и привлечению талантов. Это же значит нанести удар по всей системе поиска кадров! С другой стороны, это не значит, что не надо менять слабых специалистов на сильных, раз уж сейчас «удачный» момент. Просто нужно оставаться честным. Я объясняю сотруднику: мы увольняем тебя не из-за кризиса, а потому что ты не справляешься с работой. Ведь так оно по сути и есть, и не надо бояться в этом признаваться. А вообще кризис – это хорошая уловка, чтобы объяснить неудачи. Мне кажется, сейчас многие топ-менеджеры пытаются списать свой непрофессионализм на «сложную» экономическую ситуацию. А ведь все проще: либо ты хороший руководитель и всегда думаешь о людях, либо – нет[346].

Консультант по управлению, прочитав этот пост Натальи, будет долго думать о том, к какому стилю управления причислить ее: то ли демократический, то ли либеральный, а где-то проглядывает авторитарный. А коллега – топ-менеджер обидится: как же, Касперская опять задирает нос. А тот, кто ежедневно сталкивается с ней нос к носу – а это Игорь Ашманов, ее супруг, – полагает: «У Натальи свой способ ведения дел, который мне чужд, и я его, вероятно, не вполне понимаю, но вынужден признать, что он очень успешный. Какой-то свой женский способ ведения дел – мало драк, мало нажима, долго не увольняет людей, дает им второй шанс. Какой-то другой способ, более мягкий. Что-то она делает так, как я бы не делал, и я это не могу объяснить. Но совершенно очевидно, что делегирование входит в это, она доверяет людям».