Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Открытие региональных офисов часто шло по такому сценарию, как в Японии: там в 2003 году был создан офис на базе компании iMEX, сменившей название на Kaspersky Labs Japan. «В структуру Kaspersky Labs Japan входят отделы продаж, дистрибуции и технологического сотрудничества, а также отдел маркетинга и связей с общественностью и служба технической поддержки», – отмечала IT News. В то время на рынке Японии доминировали американские и тайваньские поставщики, и Наталья Касперская заявила, что за плечами компании – богатый опыт конкурентной борьбы с этими разработчиками на европейских рынках и она уверена, что сможет повторить данный успех и в Японии[331].

Но не все шло гладко в Стране восходящего солнца. «Приезжаем на выставки, участвуем в разных конференциях, устанавливаем контакты с разными организациями, – рассказывала она однажды о попытках выхода на рынок Японии. – Все улыбаются, жмут руки – и тишина. Спустя некоторое время на нас вышел японский предприниматель – мы заключили договор франчайзинга. Он оказался человеком со связями, сразу начал продавать наш продукт крупным организациям и госструктурам. Вдруг его объявляют банкротом и чуть ли не в розыск, а все его немалые долги пытаются повесить на нас. Начались судебные разбирательства, японские партнеры и клиенты ждали, чем все закончится. Суды мы, конечно, выиграли, после всех этих перипетий даже открыли свой офис. И рынок нас принял»[332].

Долго ли, коротко ли, но за семь лет «Лаборатория» построила международную сеть. Но даже там, где были локальные офисы, продажи все равно шли через партнеров. Бизнес «Лаборатории» за границей был на 100 % основан на партнерских продажах. Продавать напрямую локальным офисам запрещалось. Сначала партнерам давались все права и очень мало с них спрашивалось. «Мы были рады, что у нас вообще появились партнеры в разных странах. “Лаборатория” делала только программный продукт, делегируя им все остальное», – разъясняла Наталья. Потом, по мере роста бизнеса, компания меняла правила игры, и постепенно «отношения с партнерами вышли на уровень традиционного ведения бизнеса»: сейчас все решения о маркетинге и производстве (дизайн и печать упаковки, носителей, документации, рекламных материалов) принимаются в самой компании. «Стандартизация позволяет производителю работать с большим числом партнеров эффективно и экономно, а также избежать путаницы и неразберихи, – пояснила Наталья в интервью “Русскому фокусу”. – Но здесь важно не путать очередность. Сначала нужно заработать имя, объем продаж, а уж потом ставить партнерам условия»[333].

Формируя всемирную сеть «Лаборатории», Наталья лично нанимала региональных директоров компании: среди них Андреас Ламм, Гарри Ченг, Стефан Ле Хир, Стив Оренберг в Америке, Гарри Кондаков и другие. «Я всегда нанимала локальных менеджеров лично. Эти люди сейчас возглавляют все крупные подразделения второго уровня, – пояснила Наталья. – Текущую структуру они уже строят. Новые офисы они строят уже “под собою”[334]. Система задана, построена, правильные грамотные люди на местах найдены. Проведена реорганизация, с которой я не согласна: считаю, что большая ошибка была допущена. Но, тем не менее, основы не трогают[335], компания растет и развивается».

Еще одна ошибка в бизнесе, которая много лет не давала Наталье покоя, – «недостаточная защита торговой марки на начальном этапе развития бизнеса». В 1995 году было заключено соглашение с одной американской компанией, которая обязалась представлять антивирус в США. «Партнер, однако, оказался не самым порядочным и ловко расставил юридические ловушки, в которые мы угодили, – рассказывала Наталья в интервью “Секрету фирмы”. – Среди прочего он зарегистрировал нашу торговую марку AntiViral Toolkit Pro (AVP) на территории США на себя. После расторжения этого соглашения нам пришлось сменить название AVP на “Антивирус Касперского”»[336].

Поясню: бренд компании AntiViral Toolkit Pro (AVP) существовал с 1994 года. Лишь на рубеже 2000-х компания начала ребрендинг, в частности из-за инцидента в США[337]. «Нам удалось осуществить серьезные шаги по внедрению продукта на зарубежные рынки, – говорила Наталья в 2001 году. – Смена логотипа – лишь первый шаг в реализации стратегических изменений имиджа компании»[338].