Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о чудовищной зарплате директора

Потом мы заменили директора по маркетингу. Сева Иванов пришел, который возглавлял маркетинг в сети «Перекресток». Для нас это был очень высокий уровень – от девочек-студенток к таким профессиональным людям. Я посмотрела много людей, и он мне понравился больше всех. И тогда по деньгам он нам казался чудовищным – 5000 долларов. В пять раз больше, чем получала я, например. Мне пришлось уговаривать своих акционеров, потому что они не хотели платить такие деньги. Сева здорово понимал розницу и начал нас уговаривал идти туда. Я год сомневалась. Потом сказала: черт с тобой, ты инициатор – давай реализовывай сам! И назначила его директором еще и по продажам. Севе мы многим обязаны, именно за счет «похода» в розницу «Лаборатория Касперского» стала очень успешной в сегменте домашних пользователей. Когда наши конкуренты начали из ритейла уходить в Интернет, мы выбрали противоположное направление и отправились в коробочную розницу. Это было удачное совпадение, можно сказать провидение. На самом деле удачное совпадение, и это очень здорово продвинуло «Лабораторию».

Но с другими топ-менеджерами отношения складывались не так удачно. «Нам нужен был человек, который смотрел бы на продукт с точки зрения международного маркетинга, а также имел опыт продвижения российского продукта за рубежом, – рассказывала Наталья. – Мы изучили рынок и обнаружили, что такого в России нет. Стали искать за границей. Как же я намучилась с западными менеджерами! Сначала наняли немца, который не делал вообще ничего. Устав от бесплодных попыток заставить его работать, я выгнала немца через четыре месяца. Потом нашли чрезвычайно бойкого и деловитого англичанина, который, как настоящий революционер, все время пытался все разрушить “до основанья”. Что было бы “а затем…”, мы не успели посмотреть, потому что уволили его раньше. После этого у меня возникло стойкое неприятие и даже какой-то ужас перед западными менеджерами»![323]

Если с западными менеджерами на первых порах трудно было находить общий язык, то с западными партнерами, наоборот, отношения складывались неплохо. Во многом это было связано с тем, что сам бизнес – а речь идет о новой отрасли – «был не только бизнесом, но и сообществом энтузиастов». «Наши коллеги-партнеры помогали нам чем могли (надо заметить, что “Лаборатория Касперского” не имела никаких дополнительных источников финансирования, кроме своих продаж), – подчеркнула Наталья в одном из интервью. – Один обеспечивал инфраструктуру серверов в Европе. Другой разрабатывал дизайнерские концепции. Третий давал советы по ценообразованию. Были, конечно, и обманщики, которые пытались стащить нашу торговую марку или недоплатить нам денег». Как бы то ни было, компания Натальи старалась предоставлять партнерам «самые лучшие условия». Ведь «борьба велась не столько за бренд, сколько за качественных партнеров. Мы “отбивали” партнеров у Trend Micro, McAfee и других сильных конкурентов, предоставляя партнерам лучшие условия, лучшую поддержку, обеспечивая (что немаловажно) искреннее человеческое отношение»[324].

И все же, после всех этих перипетий с директорами по маркетингу и конкуренцией за партнеров, к самому маркетингу как одной из функций любой организации у Натальи уважительное отношение: она считает, что маркетинг – «основа всего». «Продукт начинается с маркетинга и заканчивается маркетингом, – пояснила она в одном из интервью. – Многие российские компании – разработчики ПО этого не понимают. Они пытаются продавать свой софт, не анализируя рынок. А потом удивляются, почему их [продукты] никто не покупает. А их проблема заключается именно в маркетинге продукта. Вот потому так мало на нашем рынке успешных компаний»[325].