Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о демократии в управлении

Управляемая демократия с жесткой авторитарной рукой – это хорошая демократия, а когда у тебя в совете директоров просто сидит толпа людей и что-то тебе доказывает – это бардак на самом деле. Я посмотрела на все это в какой-то момент и подумала: а что же я делаю? Прекратила в одночасье, сказала всем: совет директоров с сегодняшнего дня распускается! Вот этот независимый директор увольняется с треском! А вы, пожалуйста, сели на свои места и работайте по своим направлениям, займитесь делом! Они поворчали-поворчали, но никто не ушел.

У меня, кстати, не было случая в «Лаборатории Касперского», чтобы менеджеры уходили сами. Когда я увольняла, всегда было расставание из-за того, что человек перестал справляться со своей работой.

Хоть и старалась Наталья расставаться с людьми с миром, не всегда получалось. «Несколько раз были не очень хорошие расставания, но в большинстве случаев с людьми сохраняла хорошие отношения, потом часто они приходили вновь на работу, – поясняет она. – Я считаю, что расставаться надо хорошо: ведь не вина человека, что он перестал соответствовать или закостенел, свежо не видит новую ситуацию?» Но это одна сторона медали – работники просто не могут представить себе, чем занят менеджер, и в лучшем случае часто зубоскалят в его/ее адрес. В одном из интервью Наталья сказала о грузе ответственности: «Это судьба любого руководителя. К сожалению, путь руководителей не устлан розами, приходится делать неприятные вещи, например увольнять людей, принимать непростые решения, – добавила она. – Люди, которые выбирают профессию менеджера, должны понимать недостатки этой профессии. Управленец – это человек, который всегда находится под огнем. Победы всегда общие, а вот проблемы, неудачи – это всегда головная боль руководителя, менеджера»[321]. Примерно о том же писал Эндрю Гроув, легендарный основатель и руководитель Intel. Он однажды признался: «Став менеджером, я взял на себя обязанность принимать решения, влияющие на судьбы других». Тогда же он осознал, что «существует простой инструмент для повышения личной эффективности – умение говорить “нет”»[322].

Дело Натальи Касперской, взращиваемое с 1994 года, в 1997-м могло прогореть, потому что основатели были бедны как церковные мыши и перед компанией, по мнению Натальи, стояла главная задача: «Просто удержать бизнес от развала». «Первые два года мы боролись за выживание, чтобы все это не развалилось», – пояснила мне Наталья. И эта борьба за выживание потребовала кардинального, как и в компании Intel, пересмотра проблемы каналов продаж, выстраивания договоренностей с партнерами, отсечения неэффективных и привлечения новых «в массовом масштабе как в России, так и за рубежом». Что такое «массовый масштаб продаж» продукта, почти не известного рынку?!