Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о наитии

…В 1997 году я внезапно стала бизнесменом. Понятно, что у меня не было ни опыта, ни бизнес-образования (которое просто неоткуда было взять). Многие решения принимались интуитивно, по наитию. Например, продавать программное обеспечение в России того времени было практически невозможно – люди не желали платить за то, что не могли пощупать. Поэтому мы решили продавать сразу свою продукцию за границу. Первыми партнерами «Лаборатории Касперского» стали одиночки-энтузиасты, которым был интересен сам продукт. Наверное, на тот момент AVP был одним из самых технологически продвинутых продуктов[315].

Технический директор компании, по версии Натальи, «начал строить процедуры, по которым мы составляли карту будущих разработок». На самом деле Наталья, сама того не подозревая, выполняла самую сложную работу: создавала стратегические карты, неплохо описанные Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в своей книге[316]. По этой самостоятельно разработанной карте в компании определялись сроки и задачи проектов, выстраивалась система тестирования, – раскрывает она «азы бизнеса». «Нанимаем тестировщика – он находит ошибки. Разработчики исправляют, тестировщик еще раз проверяет, и только после этого продукт идет в релиз».

Выстраивая с помощью новых людей процедуры разработок, Наталья занялась дальнейшей чисткой «рядов» и бизнес-процессов: стала увольнять людей, которые не справлялись с работой. Была в компании, например, подружка акционера. «Я в какой-то момент вижу: она как директор по маркетингу не справляется с работой, слаба, – рассказывает она, попутно объясняя, как выявить нерадивого работника. – Это же видно, когда человек не тянет. Приобретается опыт. Становится понятно, что нужно. Просишь человека сделать работу. Видно по скорости, по качеству выполняемых работ, по тому, что нового он приносит. Скажем, человек блестяще организовывает конференции и выставки, а свежо подать рекламные материалы не может, предложить какие-то новые способы подачи или новые способы выхода на канал – тоже не может».

Надо отметить, что проблема увольнения – самая болезненная для любого руководителя вне зависимости от того, какую должность он занимает. Основатель компании «ТройкаДиалог» Павел Теплухин в своих воспоминаниях пишет, что основной вопрос любого бизнеса – это, конечно, вопрос кадров. «Отличить человека, которого есть смысл взять на работу, очень просто, – считает он. – Ему должно быть хорошо. А человека, которому хорошо, видно сразу. Даже если он устал, его глаза светятся по-особому, от него исходит драйв человека, которому хорошо. Лузеры тоже заметны за километр»[317]. «Она никогда не боялась обидеть человека. То есть брала человека, он работал. Если она понимала, что человек не подходит, могла вызвать и сказать: вы нам не подходите. Спасибо, до свидания. Что далеко не каждый руководитель умеет. Она не боялась увольнять людей, при этом была корректна. А в результате действительно были найдены уникальные кадры. Она путешествовала много, общалась, была паблик персон», – делится своими наблюдениями Алексей ДеМондерик[318].

Занявшись оптимизацией бизнес-процессов, Наталья вступила на новое поле, где властвуют консультанты по управлению, описывающие свои успехи в пухлых книгах с надписью: «Деловой бестселлер. Продано… 000 000 экземпляров». С ними у Натальи отношения не сложились: она призналась мне, что несколько раз в жизни пыталась нанимать консультантов, и ни разу это успеха не принесло.