Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о консультантах

Каждый раз приходил человек, у которого в голове была заранее проинсталлированная идея. Он, естественно, находил у нас все те недостатки, которые видел. Психолог, скажем, говорил: у вас все проблемы от психологии – вот эта личность с этим не связана, а эта личность у вас особенно опасна; вот эта личность с этим. Я потом со всеми этими «консультами» расставалась в «жесткой» форме, потому что я поняла, что построить свой бизнес за счет консультантов невозможно. Потому что консультант не так понимает в бизнесе. Нужно ловить тонкие сигналы, – «с миру по нитке», что называется, собирать, и как раз лучшими консультантами оказались те, которые приходили не за деньги – скажем, партнеры.

В первые годы существования компании, когда Наталья без устали моталась по отечественным и зарубежным отраслевым выставкам, куда полезнее встреч с консультантами оказались личные контакты с партнерами и друзьями. «Я от них очень много почерпнула, – пояснила мне Наталья. – Все записывала, считала себя белым листом, – это тоже важное свойство, я от всех впитывала, как губка. Вопрос фильтрации – это отдельный вопрос. Это интуитивно. Тот же Карачинский, когда мы с ним познакомились, рассказывал мне про свой бизнес. Игорь Ашманов очень сильный аналитик и умеет все агрегировать – раскладывать по полочкам. Он раскладывал по полочкам ситуации, которые я изнутри видеть не могла и понять не могла».

Однажды ей порекомендовали британца «как продвинутого гуру в области менеджмента». Заявив, что в компании все неправильно сделано в области корпоративного управления, он с ходу предложил создать совет директоров, включить туда независимого директора, чтобы все решения принимать коллегиально. «К сожалению, взять каких-то новых людей было неоткуда, поэтому мы просто взяли в совет директоров все тех же менеджеров компании, – поясняет финал эпопеи с консультантом Наталья, – а они тут же раздулись от собственной значимости, решили, что могут рулить, и начали предлагать всякие бредовые идеи… Тут развилась чудовищная демократия – страшно неэффективная».

Отмечу, что и наши консультанты советуют примерно то же, что советовал британский гуру: например, управляющий директор Amhurst Capital Partners Андрей Морозов на одном из круглых столов журнала Venture Business News заявил: «Лично я большой сторонник того, чтобы в СД обязательно присутствовали люди, которые представляют рынок с внешней для проекта стороны. Их можно называть “независимыми директорами”, “приглашенными экспертами”, не важно, но главное – чтобы существовал этот “внешний голос”, не обремененный какими-либо политическими лояльностями, который строго бы следил за реальной объективностью и вносил свежую струю в дискуссию»[319].

«Внешний голос», следящий за «реальной объективностью» в совете директоров компании – конечно, мудреная мысль. Гораздо важнее – и здесь я полностью на стороне Натальи, – что каждый человек, и не только в совете директоров, должен действовать в пределах своей компетенции – тогда не будет проблем, связанных с «желанием порулить всем кораблем». «Излишнюю демократию вообще не признаю», – подвела она итог[320].