Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Не стоит сгущать краски: Наталья вовсе не отвергает все, что можно перенять из хороших теоретических посылок. Например, любимыми книгами, оказавшими сильное влияние на ее мировоззрение, она называет «От хорошего к великому» и «Построенные навечно» Джима Коллинза. «Первая про то, как стать великой компанией, вторая – как ей остаться, – говорила она “Секрету фирмы”. – В свое время эти книги сильно помогли мне понять – нет, не что надо делать, а чего делать не следует»[328]. Во второй книге, в частности, речь идет о том, что в результате пятилетнего исследования лидеров бизнеса ученые пришли к главному выводу: главное в деятельности руководства любой компании – «это, прежде всего, воспитание преемника» (речь идет о преемственности руководства любой компании. – А.К.). Исследователи обнаружили в таких компаниях руководителей пятого уровня, которые «поразительным образом сочетают в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Они честолюбивы, но их честолюбие проявляется не в желании личного успеха и признания, а в достижении успеха своих предприятий, но самое главное – они выращены самой компанией»[329].

Примерно по такому же пути шли в «Лаборатории». «До определенного момента мы практически всех управленцев брали со стороны, – рассказывала Наталья в одном из интервью. – У нас были случаи, когда коллектив отторгал нового менеджера. Мы даже не успевали получить результат, чтобы посмотреть – хорош он или плох, а ко мне уже шли с петицией». Но потом в компании стали растить своих специалистов, как сказала Наталья далее, пояснив: «Наш бизнес довольно сложен – одна продуктовая линейка имеет почти 40 наименований. Во всех ее тонкостях надо разбираться»[330].

С 2004 года компания развивала сеть региональных офисов по всему миру. «Система была такая: то, что мы не можем сделать здесь, делали локальные офисы на местах, – поясняет она главную задачу этого этапа. – Задача была – найти сильных людей в регионах. Локальные офисы на местах у нас разбросаны в странных городах – просто человек, которого мы нашли, живет в этом городе. Вот, скажем, офис в Германии находится в маленьком городишке Ингольштадт, а не в Мюнхене или в Берлине. Почему? Потому что наш директор сам из Ингольштадта. Мы нашли его, он открыл офис, где ему удобнее, и уже дальше сам нанимал сотрудников себе. Я думаю, это везение: нам повезло с локальными менеджерами».

Глосса о первом опыте

Первый такой опыт был в 1999 году. Мы решили начать с Англии и сделали там все возможные ошибки: наняли неправильного человека, не занимались маркетингом, сразу оставили офис на самоокупаемости – в общем, бизнес у нас пошел плохо. Кроме того, английский рынок – крайне сложный. Консервативный, весь построенный на известности бренда и преклонении перед американскими продуктами. Наш бренд тогда был нулевым, и мы точно не были американцами. Это еще и островное государство. Это был самый неправильный регион. Зато мы на нем потренировались, как на кошках. Следующие офисы я строила с пониманием того, чего не надо делать. Я не знала, что надо, мы двигались вслепую. Большинство решений в бизнесе принимается вслепую: подняли палец и думаем, что мы чувствуем сейчас. Вот это мы чувствуем – тогда идем туда. Аналитика рынка дает некую пищу для размышления и возможность для какого-то анализа, но не дает базы для принятия решений. Решения принимаются все равно на основании каких-то внутренних ощущений.