Фанаты бизнеса. Истории о тех, кто строит наше будущее

Глосса о том, чем его купили на корню

Это был 86-й год, Горбачев только пришел. Бискупский приезжает сюда, и мне звонит, и говорит: я работаю в одной австрийской компании, мы решили в Советском Союзе компьютеры продавать, нам нужен человек. Пошли! Я сказал: зачем мне это надо? У меня такая интересная работа, все классно. Он меня сначала зарплатой заманивал. Я получал рублей 250 и считал, что выше крыши, девать некуда. У нас двое детей уже было, жена работала, я работал. Нам хватало: получали рублей 400 на двоих, казалось, больше не надо. Потом он меня купил одной вещью. Долго не мог понять, чего я на зарплату не введусь, предлагал 400 рублей, 500. Не понимал, что мне интересно. Я говорил: мне на работе интересно, мы запускам новую систему. Чего ты от меня хочешь? Он говорит: давай мы тебе компьютер дома поставим. И этим меня купили на корню.

Самая большая проблема в НИИ для Карачинского – компьютер. «У нас “мейнфрейм” стоял, который нам давали только по ночам. У нас задачи были сложные, которые управляли чем-то, – поясняет он. – Мы сажали машину на “ноль”, люди с нами не могли работать. Мы операционные системы ставили другие, с нами никто не мог работать, поэтому время давали только ночью в своем же вычислительном центре. Я все время по ночам работал, и меня это немножко доставало. Представить, что компьютер будет стоять дома на столе, – для меня это было что-то запредельное!» У Билла Джоя проблема заключалась в другом: на университетском компьютере разрешалось работать строго определенное время – примерно час в день. «На большее нечего было и рассчитывать, – вспоминал он. – Но кто-то вычислил, что если поставить символ времени t, потом знак “равно” и букву k, то отсчет времени не начнется. Такая вот ошибка в программе. Ставишь t=k – и сиди хоть до бесконечности»[140].

Несмотря на то, что компьютер теперь был у Карачинского дома, хлопот с новой работой в компании Prosystem было сперва много. Во-первых, непонятно было, как принимать его на работу в западную компанию. «Я вообще ничего не понимал. Они мне говорят: давай мы с тобой контракт подпишем, прямой. Ты к нам пойдешь работать. “Прямой” невозможно было подписать, – объясняет он. – Они только “Бурде” первую систему готовились продать. Хойфер пошел к главе совместного предприятия “Бурда” и говорит руководству: я посажу своего сотрудника в твой офис. В результате они с “Бурдой” договорились, я стал сотрудником этой компании, и они мне платили легально».

Во-вторых, поработав год, пообтесавшись («я никогда в жизни не понимал, что такое бизнес. И вдруг я становлюсь таким на фронте, включаюсь в переговоры с российскими внешнеторговыми организациями. Для меня это был другой мир: что такое контракты, зачем их пишут. Поехал за границу. Как-то все легко было»), Карачинский вдруг увидел внутреннюю среду бизнеса, где работал. «Австриец не понимал, как строить компанию, все крутились вокруг него, человек 200 работало, – рассказывал он мне. – Он вообще никогда не отдыхал: проводил три дня в Москве, три дня в Варшаве, три дня в Праге, три дня в Софии, и так по кругу, без выходных. При этом секретарша в каждом городе занималась только одним: устраивала встречи с утра и до ночи со всеми его клиентами. В 8 утра он приходил на работу и в 12 вечера заканчивал. Решения принимал сам, если у него времени не было для принятия решений, то все стояло. Для меня была офигительная школа, я посмотрел, как не надо делать бизнес. Это было сильно перпендикулярно тому, как я представлял себе западный бизнес. Я же представлял, что в западном бизнесе все такие крутые, что все работает как часы. И вдруг я обнаруживаю, что не сильно далеко они от нас ушли, там куча халтурщиков и куча сачков. И все, что можно сачкануть и плохо сделать, они сделают точно так же, как у нас. Так что первое мое представление о западном бизнесе как о суперэффективном разрушилось в пять минут».