Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

Созидание – это способность руководителя самостоятельно создать такую команду, которую он хочет. Для этого руководитель третьего уровня должен уметь так управлять сотрудником, чтобы его уровень в процессе работы повышался. После этого создание команды превращается в простой процесс: сначала мы набираем команду из сотрудников максимально доступных уровней (в худшем случае все они будут первого уровня), а потом повышаем их уровень до нужной величины.

Как повышать уровень сотрудника

Повышение уровня зрелости сотрудника не происходит само собой и почти не зависит от времени. Его невозможно ускорить никакими материальными стимулами. Кроме того, сотрудник может как расти от уровня к уровню, так и спускаться.

Сам собой, с течением времени происходит только переход с первого уровня на второй, поскольку в конце концов сотрудник либо осваивается в должности, либо уходит. Наиболее сложным считается переход со второго уровня на третий, потому что на этом этапе человек максимально рискует, берет на себя дополнительную ответственность, причем, как правило, за те же деньги. Если его в этот момент не поддержать, он откажется от дальнейшего продвижения и вернется на предыдущую ступень.

Правила управления переходами с уровня на уровень очень просты: нужно поощрять требуемое поведение.

Чтобы сотрудник оставался на своем уровне, ему нужно стабильно ставить задачи в соответствии с его уровнем. Поощрять за их четкое выполнение и наказывать за любые отклонения: как за проявление инициативы, так и за попытки «прикидываться дурачком». Чтобы сотрудник повысил свой уровень, нужно ставить перед ним задачи следующего уровня.

Пример

Чтобы сотрудник перешел с первого уровня (незнание) на второй уровень (знание и исполнительность), нужно давать ему задачи, выполнять которые он должен в соответствии с принятыми в компании технологиями. При этом поощрять за работу по технологии и наказывать за любые отклонения от нее.

Для перехода со второго уровня (исполнительность) на третий (инициатива) ему нужно так ставить задачи, чтобы он генерировал новые идеи и проявлял инициативу. При этом за проявление инициативы поощрять, а за отсутствие – наказывать.

Для перехода с третьего уровня (инициатива) на четвертый (решение) нужно поощрять принятие решений. Хотя очень может быть, что в этом случае нужно не столько поощрять подобное поведение у сотрудников, сколько выискивать среди них тех, кто уже проявляет его.

Очевидно, что давать такие повышающие задания нужно не сразу, а постепенно, иначе получится слишком большая нагрузка на сотрудника и велика вероятность того, что он может с ней не справиться. Например, сначала можно дать одну повышающую задачу, а остальные оставить обычными. Когда он успешно справится с одной задачей, похвалить и дать еще одну, а может, и сразу две. Таким образом, мы начинаем постепенно увеличивать процент повышающих заданий в общем списке задач сотрудника.

Когда большинство задач станет задачами следующего уровня, сотрудник уже фактически переместится на него. Вот тогда уже можно будет этот факт формализовать: поздравить, официально оформить, поощрить.

Такой стиль управления делает процесс развития сотрудников управляемым, комфортным и с низкой степенью риска.

Как можно понизить уровень сотрудника

Казалось бы, зачем это нужно? Мы тратим столько усилий на повышение уровня сотрудников, зачем же его потом понижать?

Отвечаю вопросом на вопрос – а вы такую картину, как описанная в примере 42, видели?