Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как

На данном этапе человек обустраивается на новом месте. Руководителю легче всего обмануться касательно таких сотрудников. Иной раз ему кажется, что он четко поставил подчиненному задачу, обеспечил всем необходимым для работы, упомянул о сроках, в общем, выполнил все условия успешного делегирования, однако все равно совершаются ошибки: о чем-то забыли, что-то упустили. Причем всплывает все это, как правило, в самый последний момент и благодаря случайным вопросам самого же менеджера.

А все просто – сотрудник еще не является полноценным работником, поэтому степень детализации задачи можно несколько снизить, но все равно задание должно быть структурировано, а сотрудник все еще под контролем.

Пример

Задание для сотрудника на уровне «переходный возраст».

Та же рассылка писем по списку клиентов о сезонной акции со скидками на определенные виды товаров. Но теперь можно опустить некоторые элементарные этапы задания.

1. Возьмешь у Ивана Ивановича список клиентов для этой акции (где сидит Иван Иванович – уже известно).

2. По типовой форме 23, которую возьмешь у Светланы, напишешь индивидуальное письмо для каждого клиента из списка. Отдашь письма Светлане, она их проверит и подпишет.

3. Конверты с письмами отправишь, как обычно, через административный отдел. Расписку отдашь мне.

Продолжительность этого периода определить довольно сложно. Он может как продлиться полгода-год, так и растянуться на весь период работы человека в данной компании (что обычно свойственно бюджетным организациям). Заканчивается данный период тогда, когда сотрудник начинает проявлять инициативу и генерировать идеи.

Уровень 3. «Отрочество»

На этом уровне зрелости сотрудника отличает, прежде всего, то, что он проявляет инициативу. В этот момент ему уже мало ощущать себя членом коллектива, он хочет стать одним из признанных и значимых его членов и готов что-то для этого делать. Продавец хочет стать лучшим продавцом, программист – лучшим программистом. Проявление инициативы сотрудником – явный показатель того, что он ищет пути к признанию.

Сотрудник стремится высказать свое мнение и нуждается в том, чтобы его выслушивали и поддерживали. Он готов предлагать идеи, говорить об эффективности действий и решений, выступать инициатором. И при этом уже болеет душой за компанию и заинтересован в достижении ее целей.

Помните, свою самую первую, «сырую» идею сотрудник выдал еще первом уровне и тогда его не послушали и отправили учиться? На третьем уровне все по-другому: сотрудник уже хорошо знает, как здесь все устроено, и предлагает что-то новое, чтобы это улучшить.

Вопрос: деньги его на этот момент интересуют? Ответ: нет, деньги отходят на второй план. На первом плане – признание, потому что он уже достиг определенного уровня – он уже не «голодный» (каким он был на первом уровне). Он уже стабильно выполняет план, а значит, какие-то деньги у него уже есть[27]. Свой первичный денежный голод он уже утолил, поэтому деньги перестают быть главным движущим фактором. То есть они обязательно должны быть как нечто само собой разумеющееся, но уже отходят на второй план и похвала становится важнее денег. Это означает примерно следующее: если он продал продукции больше всех, то ему уже мало просто получить премиальные проценты от продажи, он ждет, что его за это похвалят. И будет чувствовать себя счастливым, когда его похвалят. Но проценты при этом тоже должны быть заплачены, поскольку он их заработал. Если его не похвалят, он будет чувствовать себя обиженным, а если не заплатят проценты – обманутым. Поэтому нужно и хвалить, и платить.

Задачи такому сотруднику нужно ставить, подчеркивая их важность и без детализации. Желательно такие, которые дают возможность проявить инициативу и выделиться. Но какой-то элемент контроля все-таки должен быть.