Философия Haier: Перерождение 2.0

Сделав организационную структуру открытой и создав открытую организацию, Haier воспользовалась благоприятными возможностями в Китае и ускорила свое превращение в предпринимательскую площадку. С одной стороны, компания поощряет предпринимательство среди работников, а с другой – привлекает внешних бизнесменов в качестве независимых субъектов и призывает их присоединиться к площадке компании. К концу 2016 года стартап-площадка Haier объединила 3600 предпринимательских ресурсов, 1333 рисковых инвестиционных организации и фонд венчурного капитала на сумму более 1,8 млрд долларов США. Таким образом, она всё больше и больше привлекает стартап-программы и ресурсы.

В главе 12 мы обсудим Haichuanghui (iHaier.com), важнейшую площадку-шаблон, которую Haier использует для реализации своей сетевой стратегии. iHaier – это инкубационная площадка, которая помогает превратить производство продукта в создание производителей. Опираясь на ресурсы промышленной экосистемы Haier и общедоступные социальные ресурсы, iHaier систематически объединяет инновации и предпринимательство, онлайн-и офлайн-программы, а также инкубацию и инвестирование. Это универсальный магазин инкубационных услуг, таких как услуги для предпринимателей, финансы для производителей, фабрика, школа, канал и пространство для производителей, и т. д.

В главе 13 объясняются изъяны традиционной пирамидальной структуры компании, сравниваются преимущества и недостатки «перевернутой пирамиды» и рассказывается о мощи безграничной организации Haier.

Модель RenDanHeYi – инновационный прорыв в организационной модели. Поскольку прецедента не существует, Haier самостоятельно изучает этот метод и создает новые стандарты управления.

Однако, несмотря на успех, стоит упомянуть, что Haier многое вытерпела, создавая такие стандарты, и порой перед нею вставали серьезнейшие задачи. Самыми сложными из них были следующие: как изменить и создать гибкую среду для модели RenDanHeYi; как разработать концепции управления для преобразования руководителей и менеджеров на разных уровнях; как добиться изменения ролей и передачи власти. Кроме того, построение синергетических отношений между MП в компании стало еще одной большой проблемой. В общем говоря, для MП, находящихся на передовой, оказалось легче установить синергетические отношения с клиентами, чем получить поддержку из тыла.

Девиз Haier – «Не бойтесь страданий в пути, если он выбран правильно» – подхватили те, кто участвовал в этих реформах. В главе 14 рассказывается о трудностях, с которыми столкнулись люди Haier, создавая модель RenDanHeYi, и ответных мерах, позволивших предприятию успешно преобразоваться.

Глава 3 Создание ценности вместе с клиентами

«Статика» и «динамика» стратегического управления

В модели RenDanHeYi потребительская ценность указана первой стратегической целью или первым элементом системы взаимодействия подразделений предприятия. Также компания считает динамическую адаптивность своей стратегии основой стратегического управления. Эта глава посвящена центральному элементу модели RenDanHeYi (см. схему 3–1).

Схема 3–1. Потребительская ценность: первый элемент модели RenDanHeYi

Как независимая дисциплина стратегическое управление зародилось в Соединенных Штатах в 1940-х годах. Однако в последние несколько десятилетий наиболее обсуждаемыми вопросами по этой теме были: «Что такое стратегия и что она влечет за собой?», «Каково обоснование стратегического управления?» и «Как стратегия взаимодействует с окружением?»

Именно эти вопросы чаще всего обсуждались различными научными школами.

Генри Минцберг, всемирно известный ученый, пишущий о бизнесе и менеджменте, совместно с другими авторами детально исследовал десять основных школ стратегического управления в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента»[47]. Тем не менее, подобно слепым из притчи, которые пытаются понять, как выглядит слон, но при этом каждый ощупывает только какую-то отдельную его часть, любая школа определяет стратегию с точки зрения своих собственных исследований, и никто не может описать «слона» целиком.

Мне хотелось бы дать исчерпывающее понимание того, как стратегии взаимодействуют со своим окружением в модели RenDanHeYi. Во-первых, у стратегии компании четыре уровня: видение и миссия, стратегия предприятия, конкурентная стратегия и операционная стратегия. Вместе они называются «Стратегическая пирамида». На вершине пирамиды – видение и миссия; они составляют высший стратегический уровень. В нижней части находятся операционные стратегии. Во-вторых, существуют относительно статичные и относительно динамичные стратегии. На разных уровнях они по-разному взаимодействуют со своим окружением. Чем выше уровень, тем менее динамична стратегия, и наоборот – чем ниже уровень, тем она динамичнее.