Философия Haier: Перерождение 2.0

Информатизация Haier также отражает мышление, ориентированное на человека, поощряющее энтузиазм во внедрении инноваций, а не ограничения и контроль. Haier встроила информационные технологии в процессы управления, превратив тем самым когда-то обособленную информационную «шахту» в открытую информационную систему. Предприниматели взаимодействуют с клиентами на информационных площадках, своевременно выявляют и удовлетворяют их потребности, находя оптимальные решения. Кроме того, предприятия отслеживают производительность, а также вовремя узнают о проблемах каждого МП и помогают им и работающим в них предпринимателям достигать цели, предоставляя ресурсы и профессиональные услуги благодаря системе информатизации.

Ценный опыт Haier в том, что сами клиенты и предприниматели управляют внедрением информационных технологий. Используя эту идею, в систему информатизации Haier включили создание потребительской ценности и поощрение предпринимательства. Были созданы: площадка для взаимодействия онлайн и офлайн, открытая площадка для инноваций и информационная площадка для цепи поставок, причем каждая из них ориентировалась на тесное взаимодействие с клиентами и объединение глобальных ресурсов. Кроме того, были разработаны формы электронной отчетности: о прибылях и убытках, о заработной плате, которую платит клиент, а также созданы информационные площадки для ежедневного обзора деятельности. Эти площадки ориентировались на предпринимателей и должны были помогать им и МП, в которых они работают, понимать, насколько полученные результаты отличаются от их стратегических целей, формулировать планы по повышению эффективности и содействовать внутренней синергии.

Как говорилось в главе 1, предложенная Майклом Хаммером и Джеймсом А. Чампи в 1980-х годах концепция реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) распространилась по всему миру, значительно расширив влияние моделей управления предприятием. На самом деле немногим транснациональным корпорациям удалось внедрить BPR и объединить процессы и информатизацию. Основной причиной этого могло быть неправильное понимание, будто реинжиниринг процессов и есть информатизация, что, в свою очередь, увеличивало инвестиции во внедрение информационных технологий и упускало из виду оптимизацию процессов, касающихся клиентов и сотрудников. Ставя телегу перед лошадью, предприятие лишалось гибкости и угнетало творческий потенциал работников.

В главе 8 мы обсудим площадки объединения и синергии Haier, а также режимы их работы.

СЕДЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: УПРАВЛЕНИЕ БЕЗ РУКОВОДИТЕЛЯ

Почему некоторые компании терпят неудачу, проводя организационные реформы? Они не понимают, что природа таких преобразований – в изменении руководства. Здесь уместно привести цитату Джона П. Коттера, профессора кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса: «У руководства и управления разные функции. Последнее имеет дело с системностью, а первое – с реформами»[42]. Руководитель – величайшая движущая сила, но также и величайший противник реформ. Любые преобразования связаны с перераспределением ресурсов, власти и интересов, и в этом случае каждый, включая руководителя, обязательно будет заботиться о своих собственных интересах.

Традиционно теории лидерства сосредотачивались на руководителе. Они переоценивали влияние его характера и поступков на преобразования в компании и результаты ее работы, а роль личной инициативы его сторонников или сотрудников значительно преуменьшали. Такие теории провозглашали руководителя командиром, обладающим высшей властью, ресурсами и несомненными полномочиями, а подчиненные или последователи были всего лишь пассивными исполнителями, которым не следует искать себе оправданий.

RenDanHeYi бросила серьезный вызов привычным теориям лидерства, так как понизила авторитет руководителя, передав ресурсы и власть МП. Она изменила руководящие роли и должности, превратив командиров и надсмотрщиков в служителей и сторонников, и породила такую модель взаимоотношений, при которой лидерами становятся сотрудники.

В эпоху цифровых технологий межличностная дистанция сокращается, а экономика знаний дает обладающему ими персоналу возможность самому создавать ценность. Обе силы существенно влияют на традиционные теории лидерства. Изменения в рабочей среде и рост социальных сетей постепенно разрушают механизм бюрократического руководства и выравнивают иерархические отношения различных должностей. Более того, на разных уровнях управления работники перестают делиться на ведущих и ведомых и начинают сотрудничать и поддерживать друг друга. К тому же в наш век сотрудникам предоставляется изобилие данных из множества источников с меньшей информационной асимметрией. Это позволяет вносить конструктивные предложения и поддерживать руководителей в процессе принятия решений, основанных на собранной информации, что также значительно влияет и на лидеров. Эффективность руководства начинает зависеть не только от его особенностей и образа действий, но в значительной степени и от решимости его сторонников.