Философия Haier: Перерождение 2.0

Принимая во внимание вызов, который эра интернета бросает традиционному лидерству, руководство Haier ориентируется на предпринимателей и клиентов. Лидеров поощряют проявлять активность на рынке и в MП, а не в собственных офисах. Основная миссия руководителей – задействовать энергию и личную инициативу предпринимателей, тем самым сосредоточившись на создании ценности для клиентов.

Кроме того, Haier создала механизм управления саморазвитием для модели предпринимательского управления. Создавая площадки для предпринимателей, она превратила каждого сотрудника в бизнесмена цифровой эпохи. В главе 9 мы более подробно обсудим вопросы руководства.

ВОСЬМОЙ ЭЛЕМЕНТ: КУЛЬТУРА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА И ИННОВАЦИЙ (CEI)

«Корпоративная культура обладает сильной положительной корреляцией с долгосрочной производственной эффективностью», – заключил ведущий эксперт профессор Джон П. Коттер[43]. Гуру науки менеджмента Джим Коллинз в своем бестселлере «Построенные навечно» отметил, что все великие компании преследуют иные цели помимо прибыли, и иногда это перерастает в культуру, похожую на религию. Он предположил, что выдающимся компаниям необходимы: сектообразная культура, ценности, которые разделяют абсолютно все члены, и корпоративное мышление[44].

Все, кто посещает Haier, узнают о такой культуре, подобной религии. В компании считают, что нематериальное часто важнее материального. Обычно руководители сосредотачиваются на материальном – объеме производства или прибыли, – и игнорируют нематериальное, например культуру или атмосферу. Однако без здоровой культуры предприятие может утратить душу.

Нематериальные ресурсы, такие как знания и навыки, – это основные компетенции, необходимые любому предприятию для конкурентного преимущества. Продукты – материальный ресурс, и они производятся на должном уровне, конкурентоспособны и успешны только тогда, когда предприятие располагает надежными нематериальными ресурсами.

Люди Haier обладают общими устойчивыми ценностями, в основе которых лежит культура предприимчивости и инновационности. Вместе они работают как культурный код модели RenDanHeYi. Предпринимательство поощряет реализацию бизнес-потенциала с помощью различных механизмов. Главная задача в том, чтобы каждый предприниматель стал генеральным директором самому себе. Внедрение инноваций стимулирует клиентоориентированность, создавая потребительскую ценность, обновляя механизмы и управление, а также предоставляя площадки для самостоятельной бизнес-деятельности сотрудника. Предприимчивость и инновационность нельзя развить в одночасье. Они формировались долгое время и были лейтмотивом культуры Haier в течение тридцати лет.

В главе 10 обсуждается история культуры предприимчивости и инновационности, а также ее роль в реформировании модели RenDanHeYi.

Короче говоря, OMA, ISP, лидерство и культура предприимчивости и инновационности обеспечили поддержку модели RenDanHeYi.

Философия бизнеса модели RenDanHeYi

Философия необходима для управления предприятием. Существует так называемый золотой стандарт мировых систем менеджмента, к которому относятся системы Toyota и Amoeba, а также рабочая стратегия авиакомпании Southwest Airlines «из пункта А в пункт Б» (то есть без транзитных пересадок). Их душой чаще всего является уникальная философия бизнеса.

Модель RenDanHeYi не стала исключением. Девятый элемент системы управления – философия бизнеса, а именно представление о том, что предприятие – это люди.

Суть философии RenDanHeYi в том, что предприятия полагаются на людей, а люди полагаются на предприятия. Чжан Жуйминь изначально предположил, что управление – способность быстро хвататься за возможности. Но как это делать? Если кратко, то Haier технически объединяет глобальные человеческие ресурсы и поощряет личную инициативу, направленную на повышение общей стоимости предприятия. Мысли Чжан Жуйминя о возможностях и принцип «делать часы» Джима Коллинза порождены одним и тем же стилем мышления. «Лучше сделать часы, чем говорить, сколько времени», – так Коллинз убеждал бизнес-лидеров. Он отмечал, что основатели великих компаний «стремятся делать часы и создавать организационные функции и механизмы, опираясь на здравый смысл»[45].

Поскольку производственная среда меняется благодаря интернету, стремительное обновление бизнес-систем превращается в главный вызов для предприятий. Как сказал гуру науки управления Том Питерс, «хотя рынок и становится таким же непредсказуемым, как мода и модные цвета, модернизация продуктов должна идти в ногу с темпами стремительно меняющейся эпохи»[46]. В такую эпоху традиционные системы управления предприятием и механизмы принятия решений едва ли помогут быстро уловить изменения рынка и удовлетворить его потребности.