Философия Haier: Перерождение 2.0

Вместе с коллегами из Гонконгского института глобального предпринимательства и инноваций мы попытались внедрить модель Haier на шести специально отобранных предприятиях, а после исследовали каждое из них. Ежеквартально я проводил трехдневный семинар с участием высшего руководства компаний, где мы разбирали вопросы, возникающие в ходе реорганизации. После двухлетних испытаний RenDanHeYi шесть компаний сообщили о том, насколько разных успехов они добились. В качестве примера приведем внедрение данной модели в сети фармацевтических предприятий. Сперва мы опробовали ее лишь на трех аптеках. При этом ежемесячная выручка в одной из них всего за пять месяцев выросла с 37 500 до 75 000 долларов, увеличившись на 100 %. Во время интервью управляющий аптеки так прокомментировал свой успех: «Это несложно объяснить. После внедрения модели RenDanHeYi я практически стал владельцем магазина. Вместо того чтобы подчиняться начальнику, которому могут быть безразличны отзывы клиентов, я пользуюсь большей автономией и действую так, словно я сам босс. В результате решения, которые мы принимали, и акции, которые предлагали, оказались более действенными, поскольку нам лучше известны запросы покупателей». Изучение шести предприятий и их корпоративной модернизации позволило глубже понять модель RenDanHeYi, а также выявить и проанализировать некоторые проблемы, с которыми они столкнулись.

Превращение компании с долгом в 220 000 долларов США в ведущего мирового производителя бытовой техники

Haier Group выросла из фабрики по производству холодильников в Циндао, которая, в свою очередь, образовалась при объединении двух небольших заводов, находившихся в коллективной собственности. Двадцать третьего октября 1984 года завод по производству холодильников в Циндао подписал контракт с немецким производителем рефрижераторов Liebherr на выпуск первой в Азии четырехзвездочной линейки холодильников. В 1980-х годах, когда Китай начал проводить реформы и открытую экономическую политику, стратегия обмена доли внутреннего рынка на иностранные технологии осуществлялась полным ходом. Ее задачей было открыть внутренний рынок, привлечь прямые иностранные инвестиции, осуществить трансфер передовых заграничных технологий, а также изучить и освоить такие технологии для создания в Китае НИОКР с правами интеллектуальной собственности. Это помогло резко повысить технические инновационные мощности китайских предприятий.

Немецкий партнер – Liebherr – был семейным бизнесом, созданным в 1949 году изобретателем и промышленником Гансом Либхерром, одним из пионеров послевоенной экономики Германии. Это был не просто производитель строительной техники мирового уровня, но и хорошо известный в Европе изготовитель холодильников. Завод в Циндао выбрал весьма могущественного партнера. Чжан Жуйминь отвечал за внедрение «проекта Liebherr». Он приложил огромные усилия, чтобы выиграть тендер у Министерства легкой промышленности Китая и администрации провинции и твердо верил в успех. В то время Чжан Жуйминь на самом деле не был сотрудником завода – он занимал должность заместителя генерального директора отдела бытовой техники муниципального правительства Циндао.

Когда проект начал развиваться, возникли огромные проблемы, в основном из-за отсутствия финансовой поддержки. Для его реализации требовался кредит на сумму свыше 1,35 млн долларов США, а в то время, когда месячная зарплата сотрудника составляла менее шести долларов, это было астрономической суммой. Из-за столь огромного риска троих директоров фабрики уволили в самом начале[8].

Двадцать шестого декабря 1984 года на завод прибыл недавно назначенный директор Чжан Жуйминь с новой командой руководителей. В то время бизнес переживал суровые времена и имел долг в 222 000 долларов США. Из-за избытка товарных запасов и высокой текучести кадров состояние производства было плачевным, проблемы возникали даже с выплатой ежемесячной зарплаты.

Когда в 1985 году Haier начала производить холодильники, в Китае насчитывалось более 300 производителей аналогичной техники, немногие из которых дожили до наших дней. Однако Haier кардинально изменилась и давно перестала отождествляться с небольшим заводом. Вырвавшись из долгов и почти неминуемого банкротства, компания превратилась в транснациональную корпорацию с годовым доходом в 30,2 млрд долларов США и две листинговые компании[9] (Qingdao Haier и Haier Electronics) более чем с 60 000 сотрудников по всему миру.

Глобальный опрос производителей крупной бытовой техники 2016 года, опубликованный 10 января 2017 года аналитической компанией Euromonitor International, показал, что Haier занимает 10,3 % рынка розничных продаж среди крупных брендов бытовой техники во всем мире, удерживая первое место восьмой год подряд.

Рисунок 1–2. Доля Haier на мировом рынке среди крупных производителей бытовой техники в 2009–2016 годах. Источник: Euromonitor