Философия Haier: Перерождение 2.0

«Уничтожение холодильников» стало для сотрудников Haier призывом к тому, чтобы усвоить концепцию качества и лучше понять требования рынка. Когда они своими собственными глазами увидели, как их руководители уничтожают неисправные холодильники, это произвело на них незабываемое впечатление: «бракованные товары – не что иное, как лом». Они на личном опыте осознали связь между «брендом» и «заработком», что в итоге привело к далеко идущим последствиям для китайских предприятий любых отраслей и размеров.

Бывший сотрудник головного завода вспоминал события того дня: «До сих пор не могу забыть этот высоко поднятый тяжеленный молот, с силой опускающийся на 76 неисправных холодильников и превращающий их в металлолом и пластик. Молот расплющил наши устаревшие взгляды на качество и дал понять, что необходимо повышать компетентность. Улучшая качество, мы добились того, что имеем сегодня»[17].

Несмотря на то, что событие было импровизацией, оно сильно повлияло на историю компании, произведя эффект разорвавшейся бомбы и положив начало глубоким структурным переменам. Используя эту возможность, Чжан Жуйминь инициировал «стратегию построения бренда» Haier и начал первый этап организационных реформ, который заключался во внедрении TQM.

БРЕНД – «ИСТОЧНИК ЖИЗНЕННОЙ СИЛЫ»

В 1985 году Чжан Жуйминь какое-то время был начальником завода и на встрече с руководителями озвучил две стратегии: «позднее начало, высокий уровень» и «самое лучшее или ничего». Он также поставил перед всей командой основную цель – создание бренда.

«Полагаю, если говорить кратко, бренд – это „источник жизненной силы“, – сказал он. – Иными словами, это жизнь предприятия»[18].

В 1980-х годах товарное предложение в Китае было всё еще ограничено, и мало кто понимал концепцию бренда. В таких условиях стратегия построения бренда, предложенная Чжан Жуйминем, была довольно многообещающей и перспективной.

Так как же реализовать стратегию построения бренда?

Начнем с того, что Чжан Жуйминь выбрал в качестве цели холодильники. В то время головной завод Haier в основном производил стиральные машины. Однако китайский рынок стиральных машин оказался перенасыщен и, следовательно, чрезмерно конкурентоспособен. В таких обстоятельствах головной завод холодильников Haier едва ли выжил бы, опираясь только на свои технические возможности и человеческие ресурсы. После тщательного изучения и анализа рынка Чжан Жуйминь решил отказаться от конкуренции на рынке стиральных машин и вместо этого сосредоточиться на производстве более качественных холодильников, намереваясь создать «фирменные холодильники».

Такое решение диктовали внутренние процессы Haier. Чжан Жуйминь решил сосредоточиться на выпуске лишь одного продукта, хотя на производстве царил низкий моральный дух, управление было слабым, а производственные возможности – ограниченными. Тем не менее всего за пару месяцев до того, как возглавить завод, он заключил партнерское соглашение с компанией Liebherr, чтобы получить модернизированную производственную линию. То была уникальная возможность для Haier. Однако самое главное – всё это соответствовало стратегии Чжан Жуйминя по созданию бренда, которая требовала фирменных продуктов и технологий мирового уровня.

В том же году Haier и Liebherr выпустили свой четырехзвездочный холодильник первого поколения Qindao-Liebherr. Первый в Азии холодильник высшего качества тут же привлек общественное внимание. В следующем году этот продукт стремительно вырос на китайском рынке холодильников, что вознесло Haier на вершины господства в отрасли.

ЦЕЛЬ – «ОТСУТСТВИЕ ДЕФЕКТОВ»

Одна из самых сложных проблем для руководителя – необходимость сбалансировать краткосрочные и долгосрочные интересы. Многие предприятия поддаются соблазну краткосрочной выгоды и в итоге жертвуют большим долгосрочным успехом. Как уже отмечалось, в 1980-х годах в Китае по-прежнему было туго с товарами и покупать холодильники приходилось по государственным талонам. В результате спрос на холодильники превысил предложение. Большинство производителей пренебрегали качеством в своей безрассудной погоне за прибылью. Однако история показала, что такая недальновидность не приводит к стабильным успехам.