Философия Haier: Перерождение 2.0

Первый случай произошел в июле 1995 года, когда компания Qingdao Red Star Electric Appliance Co., Ltd. вместе с дочерними компаниями вошла в Haier Group. Red Star Electric Appliance, как и Haier, была признана ключевым брендом в Циндао. Будучи одним из трех ведущих производителей стиральных машин в Китае, Red Star имела годовой объем производства более 700 000 единиц и штат более 3500 сотрудников. Если Haier начала с нуля и стала крупнейшим в Китае производителем бытовой техники, то бизнес Red Star ухудшался. К первой половине 1995 года убытки компании составили более 15 млн долларов США, что привело к банкротству. Как возможно было реорганизовать и воодушевить ее? Слияние с Red Star привлекло большое внимание как внутри Haier, так и среди широкой общественности Циндао. Чжан Жуйминь защищал этот шаг, указывая, что ключевыми факторами, приведшими Red Star к провалу, были плохой менеджмент и неэффективная интеграция производственных функций, а не технологий или капитала. За прошедшие десятилетия величайшими успехами Haier стали самобытная философия управления, базовые ценности и открытая культура, которую в народе прозвали «культурой Haier». Эту корпоративную культуру и внедрили в Red Star, чтобы унифицировать представления в масштабах всего предприятия, возродить его дух и привести в действие материальные активы нематериальными средствами.

Когда Red Star включили в состав Haier, Ян Мяньмянь, тогдашний исполнительный вице-президент Haier Group, вместе с представителями китайского Департамента корпоративной культуры, Департамента по управлению имуществом и других крупных правительственных учреждений посетила Red Star и внедрила стратегию «сначала культура». Сотрудникам Red Star рассказали о профессионализме и стремлении Haier к совершенству, особо подчеркивая позицию компании относительно индивидуальных обязанностей, стремления улучшать качество, репутации и принципов организации работы.

Почему при слияниях и реорганизации столь необходима стратегия «сначала культура»? «Предприятия надеются быстро вырасти за счет слияний, поскольку это позволяет им расширить деятельность, привлекая меньший капитал, – сказал Чжан Жуйминь. – Однако вместо того, чтобы вливать деньги в присоединенные компании, им сначала необходимо превратить убытки в прибыль от нематериальных активов (узнаваемость бренда), культуры и управления. В противном случае лучше запустить совершенно новое предприятие. Мы склонны копировать модель Haier и внедрять ее в присоединенных компаниях – и называем это „оживлением оглушенной рыбы“».

Haier добилась больших успехов в слиянии и реорганизации Red Star, которую впоследствии переименовали в Haier Washing Machine General Co., Ltd. Через три месяца после слияния предприятие полностью преобразилось. В течение следующих пяти месяцев Red Star заработала более 225 000 долларов США. И всего за два года Haier Washing Machine стала ведущим брендом в отрасли. Объединившись с Red Star, компания Haier преуспела в своей первой попытке диверсификации и расширила продуктовую линейку.

Двадцать пятого марта 1998 года Чжан Жуйминя пригласили в Гарвардский университет – выступить перед студентами программы MBA на тему «оживления оглушенной рыбы», что сделало Haier первым китайским предприятием, принявшим участие в исследованиях Гарвардской школы бизнеса. При этом Чжан Жуйминь обогатил и усовершенствовал академические теории «слияний и реорганизации в китайском стиле». Он сказал, что понятие «оглушенная рыба» подразумевает, что тело рыбы всё еще свежо (активы присоединенного предприятия велики), а сама она просто находится в шоке (компания сбита с толку и стагнирует). Когда в такой организации внедряют новые представления о менеджменте и эффективные методы управления, она возрождается и оживает. «Оживление оглушенной рыбы» означает возвращение к жизни пребывающих в шоке предприятий с использованием опыта и внедрением культуры управления Haier[23].

«ЛУЧШЕ СДЕЛАТЬ СЕГОДНЯ, ЧЕМ ЗАВТРА»

И «ЕЖЕДНЕВНЫЙ НЕБОЛЬШОЙ ПРОГРЕСС»

В отличие от некоторых китайских предпринимателей Чжан Жуйминь постоянно обновлял организационные и управленческие модели, особенно те, что касались «управления в китайском стиле». Многие такие модели и теории были изначально разработаны в Haier, в том числе OEC.

Что такое OEC? «O» относится к «общему» (Overall), «E» относится к «все», «всё», «каждый день» (Everyone, Everything, Everyday), а «C» относится к «контролю и подведению итогов» (Control and Clear). OEC означает: осуществлять контроль и ясно понимать всё, что делает любой сотрудник каждый день. Иными словами, «лучше сделать сегодня, чем завтра» и «ежедневный небольшой прогресс». Чжан Жуйминь резюмировал OEC следующим образом: «Ясные отчеты, четкое разделение труда, решение административных вопросов с прицелом на результат, а также управление производительностью трудовых ресурсов».