Философия Haier: Перерождение 2.0

Несомненно, с точки зрения интернационализации Haier добилась в США выдающихся успехов. Журнал о бытовой технике TWICE назвал холодильники Haier одним из самых популярных брендов дня. Усилия компании по расширению в Соединенных Штатах позволили ей получить ценный опыт культуры работы в других странах. Позже, в июне 2001 года, компания повторила внедренную в США модель локализации, включавшую дизайн, производство и маркетинг, приобретя итальянский завод по производству холодильников, что стало для Haier Group важным шагом в покорении Европы. После этого продажи в Германии, Нидерландах, Бельгии, Люксембурге и других европейских странах выросли. К 2005 году Haier закрепилась в Европе, США и Японии.

Как и для других китайских предприятий, самым серьезным вызовом для Haier в плане интернационализации стало отсутствие брендинга. Хотя «исход» компании оказался успешным, ей пришлось усиливать свое влияние, «закрепившись» и «поднявшись». Более сложной задачей стало создание известных брендов для конкуренции на международном рынке. Чжан Жуйминь принял участие в Боаоском Азиатском форуме 24 апреля 2005 года и поделился с участниками такой историей: «Однажды я был на банкете и встретил немецкую пару. Во время разговора я спросил, купили бы они холодильник Haier, на что они ответили „нет“ и сказали, что предпочтут Miller, сделанный в Германии. Они объяснили, что бренд Miller долгое время ассоциировался у немецких потребителей с произведениями искусства».

Чжан Жуйминь полагал, что с 1999 по 2005 год Haier прошла половину пути трехэтапной интернационализации, но всё равно ее модели управления требовали больших инноваций.

МЕХАНИЗМ РЫНОЧНЫХ ЦЕПОЧЕК

Чтобы преодолеть пропасть, отделяющую ее от других транснациональных корпораций, Haier пришлось искать новый путь. Чжан Жуйминь понимал, что китайским предприятиям трудно завоевать долю рынка традиционным способом. В конце концов он заключил: «Мы полагаемся на инновации и скорость. Говоря о разрыве между Haier и другими транснациональными корпорациями, можно ссылаться на их историю, капитал или талантливых сотрудников. Насколько я понимаю, нам не сократить разрыв в одночасье, но вполне реально сделать это со временем. В таких случаях надо быстро модернизироваться. Необходимо найти самые разумные и быстрые способы внедрять инновации. Нужно бежать быстрее, чтобы догнать тех, кто впереди нас».

Годовой оборот Haier в 1998 году составил 2,52 млрд долларов США. Несмотря на пропасть, отделяющую ее от многонациональных корпораций с гораздо большим оборотом, компанию всё-таки считали крупным предприятием. Ей необходимо было ускорить модернизацию, чтобы догнать подлинных мировых гигантов. Чжан Жуйминь стремился повысить моральный дух и внушить сотрудникам энтузиазм, используя новые механизмы в деятельности Haier, обеспечивавшие стремительное внедрение инноваций. Восьмого сентября 1998 года на тренинге для старших менеджеров он представил новую концепцию под названием «Смоделированный рынок». «Проще говоря, – объяснял он, – мы превращаем давление внешнего рынка во внутреннее и меняем отношения „вышестоящий-нижестоящий“ или „руководитель-подчиненный“ на рыночные. Что заставило нас научиться этому? Представьте себе волнение Адама Смита (шотландский экономист, философ и писатель), открывшего „невидимую руку рынка“. Предприятие всегда испытывает сильное рыночное давление, а люди, работающие на нем, – нет. Почему? Потому что организация выстраивает стену, отделяющую их от внешнего рынка. В результате люди не чувствуют рыночного давления и, следовательно, не могут извлечь выгоду из понимания рынка».

Важнейшей задачей инициативы «механизм рыночных цепочек» было связать интересы каждого сотрудника с интересами рынка и дать им почувствовать реальное рыночное давление, разрушив преграды внутри предприятия. Чтобы внедрить «механизм рыночных цепочек», Haier начала комплексно и систематически перестраивать свои бизнес-процессы.

В 1993 году эксперты по корпоративной организации Майкл Хаммер и Джеймс А. Чампи опубликовали книгу «Реинжиниринг корпорации»[29], в которой систематически актуализировали концепции и методы реинжиниринга бизнес-процессов. Согласно такому способу управленческого мышления, акцент необходимо сделать на потребностях клиентов и их удовлетворении. Авторы предложили руководству компаний переосмыслить и перестроить существующие бизнес-процессы, используя передовые производственные технологии, информационные технологии (ИТ) и современные методологии управления. Они утверждали, что это поможет объединить технологические и управленческие функции путем замены функционально-ориентированной организационной структуры на новую, ориентированную на процессы. По их мнению, это должно помочь организациям снизить затраты, повысить качество, улучшить обслуживание и ускорить работу.