Философия Haier: Перерождение 2.0

Отмеченный Пулитцеровской премией бестселлер «Плоский мир» (2006) Томаса Л. Фридмана – ведущего колонки в The New York Times – рассказывает об основных изменениях, произошедших в современном мире, и о последних интернет-трендах. Автор говорит, что экономическая глобализация усиливает конкуренцию среди талантливых сотрудников и ускоряет их поток, создавая пропасть между компетентными и некомпетентными[34]. Взгляды Фридмана вызвали отклик у многих работников Haier. Двадцать пятого декабря того же года в Пекине отпраздновали двадцать первую годовщину компании и провели семинар по «Стратегии глобального бренда». Во время заседания Чжан Жуйминь заявил, что Haier переходит на новый этап – этап глобальной стратегии бренда, – и объявил о совершенно новом предпринимательском подходе.

Вступление в фазу «глобализации», а не просто выход на международную арену, поскольку эти два этапа непосредственно связаны друг с другом, стало еще одним скачком в стратегическом развитии компании. «Интернационализация», задействуя ресурсы материнской компании Haier, находящейся в Китае, способствовала выходу за пределы страны и созданию глобальных брендов, тогда как «глобализация» побуждала компанию использовать ресурсы всего мира и создавать популярные локализованные бренды.

«ТРИ ПРЕПЯТСТВИЯ» НА ПУТИ СТРАТЕГИИ ГЛОБАЛЬНОГО БРЕНДА

К 2005 году Haier выросла в очень крупное предприятие. Компания расширила продуктовую линейку, перейдя от производства исключительно холодильников в 1984 году к 96 категориям продукции более чем с 15 100 единицами складского хранения (stock keeping units, SKU), включая «белые», «черные» и «коричневые» товары[35], которые экспортировались в сотню с лишним стран и регионов. Haier владела 15 индустриальными парками и 58 800 торговыми филиалами по всему миру. У нее также было 30 заводов и производственных баз и восемь дизайнерских центров за пределами Китая.

Чжан Жуйминь понимал, что реализация стратегии глобального бренда бросает компании серьезный вызов. «Я чувствую, что мы каждый день работаем на износ, – сказал он тогда. – Это по-настоящему мучительно. Быть может, кажется, что у Haier и так всё великолепно, но на самом деле пути назад нет, и мы обязаны идти дальше». Он сравнил свои ощущения с прыжками в высоту. По его словам, легко начать с одного метра и попробовать взять 1,2 или 1,3 метра, однако значительно сложнее улучшить результат даже на один сантиметр после двух метров. «Возьмем такой пример – представьте, что вашему сопернику потребовалось сто лет, чтобы покорить планку в два метра, а вы всего за десять лет дошли до 1,9 метра и думаете, что это потрясающе. Однако теперь сократить оставшийся десятисантиметровый зазор – почти непосильная задача. Хотя если это необходимо, разве у вас есть иной выбор, кроме как попробовать?»

На пути Haier возникли три препятствия, мешающие реализации глобальной стратегии бренда[36].

ПРЕПЯТСТВИЕ ПЕРВОЕ: КВАЛИФИКАЦИЯ ДЛЯ ВЫХОДА В ФИНАЛ

«Китайскому предприятию сложно конкурировать на международном рынке, – особо подчеркнул Чжан Жуйминь во время 21-го юбилейного семинара. – Это похоже на участие в Олимпиаде. Если квалификационный стандарт для прыжков в высоту составляет два метра, то вы даже не пройдете квалификацию, прыгнув всего на 1,8 метра».

Международная квалификация – первый шаг на пути к глобальному прогрессу. Несмотря на то, что к 2005 году Haier создала 30 производственных баз по всему миру, широкомасштабная экспансия принесла с собой серьезные финансовые трудности. «Прибыль Haier в те годы сократилась по нескольким причинам, не в последнюю очередь из-за финансирования, – сказал Чжан Жуйминь. – Без денег невозможно проводить глобальные изменения или рекламировать бренд».

Следующая задача после подтверждения квалификации – повышение глобальной конкурентоспособности продукции. Глобальная конкурентоспособность требует качества мирового уровня и систем НИОКР. Еще в 1984 году Haier создала комплексные системы контроля качества, но они были рассчитаны на мелкое производство. Выходя на международный уровень, предприятия должны отвечать требованиям разных стран и регионов, таким как массовое производство и внедрение новых, диверсифицированных продуктов. Очевидно, что для выхода в финал на мировом соревновании предприятия должны обладать системами контроля качества, соответствующими международным нормам.