Философия Haier: Перерождение 2.0

Ошеломительный успех онлайн-энциклопедии «Википедия» доказывает миру, что организованное использование коллективных знаний может наделить удивительной силой. Проверенные бизнес-доктрины сменяются четырьмя новыми правилами, которые прекрасно видны в модели «Википедии»: открытость, равенство, совместное использование и глобальная деятельность. Традиционные компании, такие как Haier, получают огромную выгоду от столь новой бизнес-модели.

На ежегодной встрече глобальных менеджеров Haier, состоявшейся в сентябре 2005 года, Чжан Жуйминь представил новую концепцию международной конкуренции – модель RenDanHeYi. «Зачем нам внедрять новую модель? Самое важное в RenDanHeYi – поддержание корпоративной идеи „Создание ресурсов и завоевание международной репутации“. У транснациональных корпораций, осваивающих китайские рынки, преимущество десять к одному, в то время как у китайских, выходящих на международный рынок, – один к десяти. Поскольку у нас нет никаких преимуществ перед ними, самый эффективный метод – позволить каждому играть на рынке за десятерых. Каждый сотрудник должен изучить наше рыночное положение и цели компании и помочь нам достичь наилучших результатов».

Интернет позволяет всем объединяться друг с другом и делиться глобальными ресурсами, и каждому необходимо стать конкурентоспособным на международном уровне. Модель RenDanHeYi дает возможность кому угодно быть независимым оператором и превращает компанию Haier в предпринимательскую платформу, предоставляющую ценные ресурсы и поддержку своим сотрудникам.

По мере наступления цифровой эпохи традиционная модель «производство – склад – продажа» всё больше и больше перестает удовлетворять запросам клиентов. В Haier осознали, что концепцию «продажи ради бизнеса» пора менять на «клиентоориентированные продажи». Модель RenDanHeYi встраивает покупателей в цепочку создания стоимости Haier и превращает их в ресурс. Это позволяет клиентам участвовать в разработке инновационных продуктов и лучше отвечает требованиям кастомизации.

С 2005 по 2012 год Haier перестраивала устаревшие организационные структуры, разрушая традиционные вертикальные «шахты» и барьеры между подразделениями. Структура компании пережила масштабные реформы, пройдя путь от «организации равностороннего треугольника» и «организации перевернутого треугольника» до «организации сетевой платформы с замкнутым контуром». Было создано более трех тысяч независимо действующих предприятий, а также механизм учета, контролирующий все предприятия. Попутно компания столкнулась с беспрецедентными трудностями в реализации этих реформ.

«СЕТЕВАЯ СТРАТЕГИЯ» И «МОДЕЛЬ RenDanHeYi 2.0»: 2012–2019

В декабре 2012 года Haier Group объявила о наступлении пятой фазы своей сетевой стратегии. К 2019 году компания намерена превратиться из традиционного производителя бытовой техники в площадку, обслуживающую и культивирующую предпринимателей. Она стремится к созданию интернет-предприятия. Идея в том, чтобы прорваться сквозь замкнутые автономные системы традиционных компаний, превратив их во взаимосвязанные интернет-узлы и одновременно объединив ресурсы для создания беспроигрышной площадки с добавленной стоимостью для всех заинтересованных сторон.

Также в 2013 году Haier упорно продвигала модель RenDanHeYi, включившую стратегии, структуру, сотрудников, клиентов, зарплату и управление, и выстраивала динамичный механизм, обеспечивая тем самым собственное интернет-преобразование. Она создала клиентоориентированную взаимовыгодную экосистему, повышающую ценность для своих заинтересованных сторон, и трансформировала традиционно закрытые подразделения в открытые интернет-узлы, создав по-настоящему взаимосвязанную организацию. В процессе сотрудники превратились из простых исполнителей в производителей и энергичных партнеров, создав экосистему, которая повышает качество обслуживания клиентов и учитывает их потребности. Что касается заработной платы, Haier заменила «зарплату, выплачиваемую на предприятии» на «зарплату, которую платит клиент» и призвала сотрудников становиться предпринимателями, чтобы приносить пользу клиентам и увеличивать стоимость предприятия. С точки зрения инноваций в области менеджмента, Haier исследовала нелинейную методологию управления и фундаментально эволюционировала в ходе процесса.

В 2016 году компания скорректировала свою стратегию, сделав честность основной компетенцией, а сообщества стали основными единицами, создающими новую беспроигрышную площадку «постэлектронной коммерции».

Модель RenDanHeYi приобрела новое содержание в рамках развивающейся стратегии. Все предприниматели стали теперь главными руководителями самим себе и освободились от бюрократии для развития рыночных и ориентированных на клиента микропредприятий (МП, Microenterprises, ME). Глобальные ресурсы объединяются с помощью этих МП, и продукты непрестанно совершенствуются. Так, благодаря самораскрытию постоянно возникают рыночные тренды, а цели всегда достигаются благодаря собственному качественному изменению и инновациям.