Философия Haier: Перерождение 2.0

Культурные различия – серьезная проблема, с которой сталкиваются транснациональные корпорации, конкурируя на международной арене. В эпоху конвергентных технологий[37] различия между странами в основном носят культурный характер. Если культура предприятия зиждется на местных традициях, они должны стать «единой культурой», однако влиять на множество сотрудников по всему миру посредством такой единой культуры мышления – невозможно. По сути, культурная трансформация стала для Haier серьезным вызовом во время ее глобализационных усилий. Например, компания достигла огромных успехов на рынке США, и за несколько лет продажи выросли со 100 до 500 млн долларов США. Тем не менее существенные культурные различия в этот период значительно повлияли на развитие Haier. Превращаясь из монокультурной организации в мультикультурную с производствами в США, Японии, Восточной Европе и на Ближнем Востоке, компания столкнулась со множеством трудностей.

ВЕСЬ МИР – ОТДЕЛ НИОКР КОМПАНИИ HAIER

По сравнению с западными странами производство бытовой техники в Китае началось совсем недавно. Компания Whirlpool Corporation, один из крупнейших в мире производителей бытовой техники, была основана в 1911 году, а шведский гигант Electrolux – в 1919-м. При этом Haier, созданная лишь в 1984-м, начиналась с «Тринадцати правил». А потому у нее не было таких конкурентных преимуществ, как у гигантских, давно существующих транснациональных корпораций.

Почему Haier было так сложно расширяться по всему миру? Как заявил Чжан Жуйминь, нехватка ресурсов стала основным препятствием для глобальных планов компании. Использование ресурсов, накопленных за двадцать лет, для конкуренции с соперниками, которые собирали и оптимизировали ресурсы более сотни лет, – задача не из легких.

Ресурсы предприятия бывают как материальные: капитал, земля, оборудование и сырье, – так и нематериальные: бренд, патентные права, отношения с клиентами и корпоративная культура. Каждая компания представляет собой совокупность обоих видов ресурсов и следует принципу «неоднородности». Неоднородность определяет разную конкурентоспособность. Конкурентоспособность зиждется на том, какими специальными ресурсами обладает предприятие, а разность ресурсов становится важным фактором, который превращает возможности предприятия в прибыль. Haier не хватало как материальных, так и нематериальных ресурсов, необходимых для реализации успешной стратегии глобального бренда, а характер различных ресурсов определял возможность их воспроизводства. Тогда встал вопрос: как Haier накопить критически важные ресурсы?

Двадцать пятого декабря 2005 года компания объявила о новой корпоративной идее: «Создание ресурсов и завоевание международной репутации». Чжан Жуйминь объяснил, чем новая установка отличается от старой: «Предыдущая идея Haier поощряла экспансию вовне, пока мы находились в Китае, а новая подчеркивает необходимость создания и построения популярных мировых брендов. Для этого Haier необходимо создать высококачественные ресурсы и завоевать хорошую репутацию на рынке. Как говорится, внедрять инновации – значит создавать ресурс».

Как, будучи новичком в глобализации, Haier создала высококачественные ресурсы? Это трудный, но потенциально плодотворный путь при том условии, что относительно уязвимое предприятие сумеет самостоятельно найти необходимые ресурсы и возможности. Тем не менее стратегические союзники способны помочь сократить этот путь.

Примерно в то же самое время Чжан Жуйминь начал искать решение в интернете. Путь, который он избрал для Haier, предусматривал объединение глобальных ресурсов с помощью стратегических союзников и создание популярных мировых брендов. В соответствии с реалиями цифровой эпохи он планировал организовать открытую и масштабную предпринимательскую площадку.

«Одно из важных требований для предпринимательской площадки – эффективная сетевая экономика, – заметил он. – Такая площадка обладает усиливающим эффектом, и тому есть две причины. Во-первых, открытая площадка позволяет объединять в одно целое ресурсы по всему миру, а во-вторых, она обеспечивает связь с каждым клиентом, благодаря чему компании и клиенты налаживают контакт».

Он процитировал книгу «Macrowikinomics: Rebooting Business and The World» Дона Тапскотта и Энтони Д. Уильямса[38]. «Теперь весь мир для вас – отдел исследований и разработок. Если мир – открытая площадка, то он превращается в отдел НИОКР вашей компании, и всё, что остается сделать, – это щелкнуть мышью и объединить ресурсы со всего света. Таким образом, в эпоху интернета нам следует создать открытую площадку»[39].

МОДЕЛЬ RenDanHeYi (1.0)