Философия Haier: Перерождение 2.0

Очевидно, что Чжан Жуйминя вдохновила идея реинжиниринга бизнес-процессов. Он хотел именно такого инновационного и скоростного прорыва. Его понимание этой концепции было кратким и глубоким. «Что такое реинжиниринг бизнес-процессов? – спросил он. – Говоря по-простому, это механизм, разработанный для быстрого удовлетворения потребностей клиентов».

Но чем проще мысль, тем зачастую сложнее ее реализовать. Возьмем, к примеру, цель стать более ориентированным на людей. Ее совсем не просто осуществить на практике. «Механизм рыночных цепочек» Haier превратил традиционное функциональное управление в рыночные отношения. Не каждый способен внедрить такие разрушительные инновации. За пять коротких лет, начиная с 1998 года, Haier внесла более 40 корректировок в свою организационную структуру, при этом в период подъема некоторые менеджеры работали по 70 часов в неделю. «Я слишком истощен», – признался тогда журналистам Чжан Жуйминь.

Почему это оказалось таким сложным? Потому что Haier пыталась кардинально изменить привычную структуру организации.

С 1998 по 2003 год в компании прошел первый этап внедрения «механизма рыночных цепочек». В его основу легли информатизация, сокращение уровней иерархии и создание сетей. Информатизацию – использование новых технологий для превращения в компанию, работающую в информационном поле, – внедрили, чтобы перестроить организационную структуру, а также объединить ресурсы: логистику, бизнес-поток и потоки информации и капитала, – и благодаря этому приспособиться к рынкам. В ходе информатизации сократилась иерархия, и каждый ее уровень переориентировали на рынок. Упрощая иерархию и внедряя информатизацию, Haier стремилась создать сетевое предприятие, содержащее в себе «механизм рыночной цепочки», совершенно отличный от традиционных механизмов управления. Замысел был в том, чтобы реализовать цель «трех нулей»: нулевая дистанция (информационный поток), нулевой запас (логистика) и нулевой оборотный капитал (поток капитала). Чжан Жуйминь обращал особое внимание на роль, которую «три нуля» сыграли в повышении скорости и внедрении инноваций. «Нулевой запас – целая концепция, – полагает он. – Это как если бы в качестве складов компании использовали мчащиеся по шоссе грузовики. Чтобы обеспечить нулевой запас, необходимо быть рядом с клиентом.

Если продукт не соответствует его ожиданиям, он отправляется на склад. Так создаются запасы. С нулевой дистанцией и нулевым запасом мы способны реализовать нулевой оборотный капитал. Я считаю, что нулевой оборотный капитал – единственная надежда для предприятий».

КАК ВСЕ СТАЛИ СБП

На первом этапе внедрения «механизма рыночной цепочки» в Haier провели «реинжиниринг процессов», прибегнув к информационному подходу. Второй этап начался в 2003 году, и его характерной особенностью стал «реинжиниринг людей». По словам Чжан Жуйминя, «на первом этапе мы сфокусировались на принципах информатизации, упрощения иерархии и создания сетей, а на втором этапе нашими приоритетами стали субъект, основная линия и цели. Что касается субъекта, Haier полностью поменяла роли, сделав каждого не объектом, а субъектом управления, превратив менеджеров во владельцев предприятия, а те, в свою очередь, изменили привычную модель управления. Основная линия пронизала весь процесс от размещения заказа до удовлетворения требований клиента. Задачей было сделать любого работника „стратегическим бизнес-подразделением“ (СБП)[30]. Вместо того чтобы работать исключительно ради начальства и не принимать никакой ответственности, СБП работают на себя, потому что они сами хозяева. Например, сотрудник отдела доставки становится управляющим и несет ответственность за отгружаемые товары. Каждый СБП участвует в сделках и получает свою прибыль»[31].

Почему Чжан Жуйминь превратил всех в СБП? «В информационный век предприятия выживают благодаря индивидуализации, а не массовому производству, – считает он. – В этом смысле массовое производство превращается в массовую кастомизацию[32]. Без СБП или если нет подразделений, работающих как индивидуальности, невозможно построить отношения, основанные на кастомизации».

Быстро меняющиеся рынки и требования клиентов к кастомизации сильно влияют на гибкость крупных компаний. Чжан Жуйминь объясняет: идея Haier в том, чтобы «делать то, что нужно», а не просто «делать всё правильно». Он продолжает: «Как сделать то, что нужно? Необходимо учесть требования информатизации. Информатизация стремительно меняется, и предприятия должны принимать решения точно так же. Это заставляет людей действовать самостоятельно»[33].

«Глобальная стратегия бренда» и «Модель RenDanHeYi (1.0)»: 2006–2012