Философия Haier: Перерождение 2.0

Третий принцип реформирования – учитывать существующие условия. Иными словами, об изменениях необходимо говорить на понятном сотрудникам языке. Так, «Тринадцать правил», предложенных Чжан Жуйминем, были изложены просто и понятно и в результате стали центральным принципом его преобразований. Язык управления эффективен настолько, насколько его понимают и принимают подчиненные.

В самом начале своей деятельности Чжан Жуйминь сделал два главных шага: изменил предвзятые представления персонала и объединил его мысли, цели и работу, устремив их в будущее, что впоследствии стало основным принципом развития Haier.

Джеффри Лайкер[13] из Мичиганского университета использовал понятие «двойной спирали», говоря о ключах к успеху компании Toyota Motor Corporation. Он объяснил, как рабочий процесс и производственные методы Toyota тесно переплелись и совместно функционировали, определяя стиль и характер менеджмента компании[14].

Эта интересная идея – двойная спираль – помогла критически взглянуть на структуру и преобразования в Haier. Реорганизация компании – следствие стратегических действий на уровне менеджмента, направленных на положительный результат. Двойную спираль Haier, куда вошли стратегии развития и организационные модели управления, было легко вычленить на каждом этапе преобразований.

В период с 1984 по 2017 год компания прошла через пять этапов реформ, каждому из которых соответствует своя двойная спираль. На первом этапе (1984–1991) ее образовали «стратегия построения бренда» и «комплексное управление качеством» (TQM)[15]. Двойная спираль второго этапа (1992–1998) включала «стратегию диверсификации» и «всеобщий контроль и подведение итогов» (OEC)[16]. На третьем этапе (1999–2005) она состояла из «стратегии глобализации» и «управления рыночными цепочками». На четвертом (2006–2012) – из «глобальной стратегии развития бренда» и модели RenDanHeYi (версия 1.0). На пятом этапе (с 2013 года по настоящее время) спираль объединяет «сетевую стратегию» и модель RenDanHeYi (версия 2.0).

«Стратегия создания бренда» и «Комплексное управление качеством»: 1984–1991

В коллекции сокровищ Национального музея Китая есть уникальный экспонат – кувалда. Именно с помощью нее двадцать лет назад Чжан Жуйминь разбил 76 некачественных холодильников. Удивительная «Кувалда Haier» символизирует особый для компании исторический период и позволяет посетителям глубже проникнуть в историю ее создания.

СТАРОЕ МЫШЛЕНИЕ, РАЗБИТОЕ КУВАЛДОЙ

Давным-давно – в 1985 году – Haier производила холодильники совместно с брендом Ruixue. Как-то раз Чжан Жуйминю пришло письмо от клиента с жалобой на качество холодильника Ruixue. Проверив сведения, он обнаружил на складе 76 таких же неисправных холодильников. В условиях рынка того времени их можно было продать после небольшого техобслуживания, однако Чжан Жуйминь, бывший тогда директором завода, решил немедленно уничтожить все некачественные холодильники, что очень смутило сотрудников. Тогда холодильник стоил дороже 120 долларов США, а средняя зарплата в Haier была всего шесть долларов. Многие предлагали продать неисправные холодильники со скидкой работникам компании с низкими доходами. Однако Чжан Жуйминь был против. Вместо этого он сказал: «Если мы продадим сотрудникам некачественные товары со скидкой, то как будто распишемся в том, что нам можно выпускать товары с дефектом. Если сегодня мы оставляем для реализации 76 некачественных холодильников, то что помешает нам в другой раз выпустить 760 или 7600? Надо решить эту проблему немедленно».

Чжан Жуйминь попросил нескольких рабочих помочь ему разбить неисправные холодильники в присутствии коллег. У многих от подобного зрелища слезы выступали на глазах.

Почему Чжан Жуйминь настаивал на таком экстремальном обращении с некачественными товарами? На самом деле он не просто разбил несколько холодильников – он уничтожил старые взгляды сотрудников Haier на бренд, управление качеством и производство.

«Слишком долго, – заявил он, – мы следовали абсурдной идее, что продукты, даже некачественные, надо разделить на сорта и избирательно продавать отечественным и зарубежным потребителям. Недопустимо думать, что мы, китайские покупатели, уступаем покупателям из других стран. Подобные взгляды способствуют нашему самоуничижению, лени и безответственности. Неудивительно, что многие смотрят на нас свысока. Я заявляю, что с этого дня продукция Haier не будет делиться по сортам. Только уничтожив дефектные холодильники и почувствовав горечь неудачи, мы усвоим урок».