Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

Примечание: в 1996 году чистые основные средства составляли $283 млн; в составе оборотного капитала запасы товаров составляли $610 млн, дебиторская задолженность $18,5 млн, кредиторская задолженность – $218 млн. Ставка налога на прибыль для компании составляла 40 %.

Kmart решила переориентировать Builders Square на магазины большего формата (более 100 000 кв. футов), которые условно назывались Builders Square II. К 1995 году компания конвертировала в новый формат 91 магазин, но продажи и прибыльность продолжали падать. Builders Square не хватало выбора, качества обслуживания покупателей, отсутствовала возможность получить экономию масштаба за счет стратегии кластеров. По итогам 1995 года Kmart провела переоценку активов Builders Square и зафиксировала в своей финансовой отчетности убытки от обесценения активов в $370 млн и $390 млн в 1995 и 1996 годах соответственно. В этот же период менеджмент Kmart стал подыскивать покупателя на терпящую бедствие сеть.

Kmart обратилась с предложением приобрести Builders Square к основным конкурентам, включая Home Depot и Lowe’s. Компания получила в ответ несколько серьезных предложений, однако эти предложения касались покупки отдельных магазинов, а не сети в целом. Менеджмент Kmart отверг эти предложения, настаивая на необходимости продать всю сеть целиком, однако потенциальные покупатели не были готовы пойти на сделку на таких условиях. Kmart обратилась к внешним покупателям, но не нашел желающих войти в индустрию, в которой уже присутствовала такая 200-килограммовая горилла, как Home Depot.

В этот момент на горизонте появились Леонард Грин и его инвестиционный фонд Leonard Green and Partners.

Предложение Leonard Green Partners

LGP предложила объединить Builders Square в единую компанию с Hechinger, который находился примерно в том же положении, что и Builders Square (см. таблицу).

Эта операция позволяла создать третьего по размеру после Home Depot и Lowe’s ретейлера в индустрии продаж товаров для строительства и ремонта в США. Новая сеть объединила бы в себе 279 магазинов в 29 штатах. Выручка объединенной сети составила бы $4,5 млрд. У LGP был опыт реструктуризации проблемных компаний. Самого Леонарда Грина считали ведущим экспертом в области реструктуризации ретейлеров.

Технически LGP предлагала сформировать холдинговую компанию Centers Holdings Inc., в которую LGP обязалась инвестировать $25 млн денежными средствами в обмен на 100 %-ную долю в Centers Holdings. Kmart при этом получала $10 млн денежными средствами и варранты, которые в случае их использования позволяли Kmart получить 30 %-ную долю в объединенной компании. В обмен на $10 млн Kmart вносил в Center Holdings 162 магазина Builders Square. LGP при этом имела право «вернуть» Kmart 25 магазинов, при этом оставив себе денежные средства от ликвидации оборотного капитала этих магазинов.

Отдельно следует сказать об обязательствах Kmart в сделке. Практически все помещения магазинов Builders Square находились в лизинге. Обязательства по лизингу были долгосрочными и твердыми, то есть Builders Square не могла в одностороннем порядке разорвать договоры лизинга (см. выдержку из финансовой отчетности Builders Square в таблице). Все лизинговые платежи были прогарантированы Kmart.

Согласно предложению LGP все обязательства по лизингу передавались Center Holdings. Однако при этом гарантия Kmart по лизинговым платежам продолжала действовать. Иными словами, в случае банкротства и ликвидации Center Holdings все права требования лизингодатели могли обратить на Kmart.

Акционеры Hechinger в обмен на все активы и обязательства компании получали от Center Holdings $128 млн.

На иллюстрации приведены данные по финансовым потокам в предлагаемой сделке:

Возглавить объединенную компанию должен был Энтони Петрильо. В прошлом LGP и Kmart успешно сотрудничали с Петрильо. В 1994 году LGP купила у Kmart одно из ее подразделений – PayLess Drug. Соединив эту сеть аптек с другой сетью аптек Thrifty, LGP привлекла Петрильо в качестве CEO объединенной компании. Петрильо в течение двух лет смог значительно улучшить операционные результаты объединенной сети. В 1996 году LGP продала компанию, получив от этой операции прибыль в $491 млн.

LGP совместно с Петрильо представили Kmart и Hechinger детальный план по выводу объединенной компании из кризиса. Основными пунктами плана были:

• Снижение COGS на 1,5 % за счет укрупнения заказов и, соответственно, улучшения переговорной позиции с поставщиками, а также оптимизации логистики.

• Сокращения персонала.

• Продажи товарных запасов и торгового оборудования в ликвидируемых магазинах.

• Продажа участков земли, находившихся в собственности Hechinger.

• Продажа девяти магазинов Hechinger и двух магазинов Builders Square.