Финансовый менеджмент – это просто: Базовый курс для руководителей и начинающих специалистов

Когда вы только начинаете внедрение в компании бюджетного процесса, вам надо сделать несколько предварительных шагов для налаживания бюджетной системы. Во-первых, вам надо определить все уровни детализации, до которых будет опускаться бюджет. Например, бюджет большой компании будет состоять из бюджетов нескольких дивизионов. Бюджет дивизиона будет состоять из бюджетов департаментов, находящихся внутри дивизиона, например, департамента сбыта. Внутри бюджета департамента сбыта будет, например, бюджет расходов на командировки (см. рисунок).

Подобную же процедуру вы делаете для всех компонентов расходов и доходов.

Вторым этапом вы должны определить владельцев бюджетов. Владелец бюджета – это менеджер, который может разрешить производить расходы в рамках «своей» строчки бюджета. Например, владельцем бюджета командировочных расходов в нашем примере будет начальник департамента сбыта. Руководитель подразделения не всегда контролирует все расходы своего департамента. Например, сотрудники департамента сбыта пользуются компьютерами, то есть из-за их работы компания несет издержки на Интернет, техническую поддержку и т. д. Однако начальник департамента сбыта не будет являться владельцем бюджета этих расходов – ими будет управлять начальник департамента информационных технологий. В общем, у каждой строчки бюджета на любом уровне детализации должен быть свой владелец.

Когда вы сделали эти шаги, далее вы обычно делаете набор бюджетных форм (пример бюджетной формы вы можете увидеть на сайте www.gerasim.biz). Это электронные таблицы, которые позволяют стандартизировать и автоматизировать процесс составления бюджета и финансового плана компании. Бюджет каждого уровня управления (компания в целом, дивизион, департамент и т. д.) будет выглядеть абсолютно стандартно – различаться будут только цифры. В результате вам будет легко получить общий бюджет любого уровня управления, просто сложив вместе цифры бюджетов подразделений, входящих в этот уровень управления.

После того как вы подготовили все необходимые документы, начинается работа над составлением бюджета. Обычно бюджеты составляются на год, и все начинается летом предыдущего года. В этот момент издается приказ генерального директора, в котором всем подразделениям, которые включены в бюджетную структуру, предлагается заполнить стандартные бюджетные формы – сделать прогноз затрат и выручки на следующий год. При этом обычно руководителям подразделений выдаются общие пожелания относительно роста выручки и снижения затрат. В нормальных компаниях эти «пожелания» исходят из стратегической модели, в которой заложены прогнозируемые цифры роста финансовых показателей компании. Это примерно те постулаты, которые мы видели в кейсе Bavaria, – снижение оборачиваемости дебиторки, рост выручки по сегментам и продуктам и т. д.

Далее в течение некоторого времени руководители подразделений заполняют бюджетные формы, то есть делают проекты бюджетов. Заполняют они их, в основном опираясь на фактические данные текущего года и свои прогнозы. Затем формы пересылаются в планово-бюджетный отдел, который консолидирует проекты бюджетов различных подразделений в единый бюджет бизнес-единицы компании (например, дивизиона) или компании в целом. Вот тут и начинается самое интересное!

В большинстве случаев представляемая менеджерами через проекты бюджетов картина изначально выглядит безрадостно. Выручка падает или в лучшем случае немного растет, издержки же растут, и весьма прилично. Естественно, менеджеры компании не могут выставить подобный бюджет на рассмотрение собрания акционеров или совета директоров, поэтому далее в жизни компании следует увлекательный этап торговли менеджеров подразделений с руководителем бизнес-единицы. Иногда этому этапу предшествует этап «защиты» бюджетов подразделений руководителями на совещаниях с участием начальника планово-бюджетного департамента и финансового менеджера компании или бизнес-единицы. Обсуждение проектов бюджетов на таких совещаниях сводится примерно к следующим тезисам:

• «Обоснуйте, почему вы не увеличиваете выручку по продукту до показателей, заложенных в стратегии».

• «Обоснуйте, почему вы увеличиваете свои расходы на то-то и то-то».

• «Почему ваши расходы на то-то и то-то растут в процентах по отношению к выручке?»

• «Почему вы закладываете в бюджет по такой-то строке сумму Х, тогда как в прошлом году вы также закладывали в эту строку сумму Х, но потратили наполовину меньше?»

• «Меня не волнуют ваши причины, сумма расходов в строке Х должна быть не выше Y».

В результате таких совещаний проекты бюджетов дорабатываются, снова обсуждаются, снова дорабатываются, снова обсуждаются и т. д. После нескольких итераций наконец появляется удобоваримый компромиссный для всех проект бюджета.