Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

В этом мнении она не одинока – я слышал то же самое от генеральных директоров Клиники Мейо и Клиники Кливленда, двух больниц мирового уровня. А генеральный директор одной из крупнейших в мире компаний по управлению денежными средствами сказал мне, что в его фирму пытаются устроиться самые амбициозные выпускники школ бизнеса в надежде получать солидную зарплату. Однако он подчеркнул, покачав головой, что ищет людей, “которым небезразличны судьбы вдов и пожарных на пенсии, чьими сбережениями мы управляем”, – другими словами, его интересует эмпатический фокус, в который входит гуманное отношение к тем, чьи деньги стоят на кону.

С другой стороны, однобокого фокуса на нуждах людей мало. Давайте представим менеджера, который начинал с обслуживания вилочного подъемника и дослужился до главы производственного отдела, работающего на азиатский регион, в глобальной производственной компании. Несмотря на высокую должность, наиболее комфортно он себя чувствовал, болтая с рабочими в производственном цехе. Он понимал, что от него ожидается осмысление стратегических шагов, однако предпочитал быть “ближе к народу”. “У него не были должным образом сбалансированы эмпатический и внешний фокусы, – отмечает Спрейер. – Он вел себя несфокусированно и не был способен разработать нужную стратегию. Это не приносило ему радость – головой он понимал, чем именно следует заниматься, однако в эмоциональном смысле был занят совершенно другим”.

Это может оказаться непростой задачей для мозга – найти оптимальный баланс между фокусированием на определенной цели и вниманием к реакции окружающих. Мой давний коллега Ричард Бояцис рассказывал мне, что, согласно его исследованию в Университете Западного резерва в Кливленде, нейронная сеть, активирующаяся когда мы фокусируемся на цели, отличается от той сети, которая отвечает за осмысление социальной обстановки. “Они противонаправлены, и наиболее успешные руководители переключаются между ними туда-сюда в доли секунды”, – говорит Бояцис.

Разумеется, компаниям нужны руководители, способные взять курс на улучшение результатов. Однако результаты станут еще более успешными в долгосрочной перспективе, если лидеры не будут просто говорить людям, что им делать, и не будут сами браться за чужую работу, а постараются выработать эмпатический фокус. Их мотивацией должно быть желание помочь другим стать настолько же успешными.

Такие руководители понимают: если кому-то сегодня не хватает того или иного сильного качества, он может работать над ним и постепенно его развивать. Лидеры подобного плана не жалеют времени на раздачу советов и рекомендаций. Выражаясь практическим языком, это означает следующее:

Умение слушать себя, формулировать оригинальное видение общей работы, которое может вдохновить других, а также четкое понимание того, что ожидается от каждого члена команды.

Коучинг на основании признаний сотрудников – чего они хотят от жизни, карьеры и данной работы. Внимания к чувствам и нуждам людей, участие.

Умение прислушиваться к советам и профессиональному мнению других, способность работать сообща и принимать решения консенсуально, если это уместно. Празднование побед, веселье, понимание того, что приятное времяпровождение с членами команды – это не пустая трата времени, а способ сколотить эмоциональный капитал.

Такие стили лидерства, которые можно произвольно комбинировать или использовать отдельно сообразно ситуации, расширяют фокус руководителя, помогая ему воспринимать внутренние, эмпатические и внешние сигналы. Максимальный охват, более широкое понимание и гибкость реакции, которые они влекут за собой, может принести отличные плоды. Исследования лидерских стилей, проведенные в Институте МакКлелланда, доказывают, что более искусные лидеры используют эти навыки в нужных ситуациях и что каждый из этих стилей связан с уникальным фокусом и применяется в особой области. Чем богаче стилевой репертуар лидера, тем больше энергии у сотрудников и тем лучше результаты[272].

Апертура