Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Другой тип противоречий был связан с национальными чувствами. Огромная команда представляла собой маленькую копию ООН, поскольку в ней собрались представители самых разных стран (в том числе конфликтующих друг с другом), и во многих из этих конфликтов отражались межличностные трения. Группа заявляла, что подобных проблем не существует (и потому мы не можем о них говорить), но на самом деле руководитель команды видел, что пора выкладывать карты на стол. Коуч сказал: “Вот с этого-то он и начал приводить все в порядок”.

Ванесса Друскат обнаружила, что высокоэффективные команды следуют правилам, которые укрепляют коллективное самоосознание, таким как проговаривание зарождающихся разногласий и их урегулирование еще до того, как дело дойдет до точки кипения. Одна из возможностей справиться с эмоциями команды – выделить время, место и обсудить, что же у людей на уме. Согласно исследованию Друскат и Стивена Вольфа, многие команды этого не делают – упомянутая традиция относится к наименее распространенным. “Но если команда следует ей, это приносит явно положительные результаты. Я работала с одной командой в Северной Каролине, и чтобы помочь им обсудить вопросы без лишних эмоций, мы задействовали большого керамического слона, – рассказала мне Друскат. – Все согласились соблюдать следующее правило: в любой момент любой человек может взять слона и сказать: «я хочу поднять слона», то есть поговорить о наболевшем. Один участник – а там были одни топ-менеджеры – сразу так и поступил. Он начал рассказывать, сколько у него забот и хлопот, а другие члены его команды этого не понимают и отнимают у него слишком много времени. Он сказал им: «Вы должны понять, что в это время я завален работой». Коллеги признались, что не подозревали об этом, и удивились, почему он не сказал им об этом раньше. Некоторые восприняли это очень близко к сердцу. Потом один за другим начали изливать душу остальные, сбрасывая груз с плеч и разряжая обстановку. Менее чем за час команда словно преобразилась”.

“Чтобы извлечь пользу из коллективной мудрости группы, вам нужны две вещи – осознанное присутствие и ощущение безопасности, – говорит Стивен Вольф, директор GEI Partners[277]. – Вам необходима общая уверенность в следующем: все происходящее безопасно. Чтобы люди не волновались: «если я сейчас скажу что-то не то, мне занесут это в личное дело». У работников должно быть ощущение, что они могут свободно высказываться». «Присутствовать означает осознавать, что происходит, и проявлять участие, – объясняет Вольф. – Я научился ценить негативные эмоции – не то чтобы я им радовался, но именно они указывают, «где собака зарыта», если мы умеем к ним прислушиваться. Когда вы испытываете негативную эмоцию, остановитесь и задайте себе вопрос: «Что здесь не так?», разберитесь, что же именно стоит за этими эмоциями, а потом дайте команде понять, что с вами происходит. Однако для этого важна сохранность группы, важно, чтобы вы не боялись высказать свои чувства”.

Подобный коллективный акт самоосознания разряжает атмосферу и снимает эмоциональное напряжение. “Как доказывает наше исследование, одно из свойств высокоэффективной команды – способность выделить время на то, чтобы обсудить негативные чувства своих членов”, – добавляет Вольф.

Подобно индивидам, высококлассные команды отличаются прекрасным тройным фокусом. Самоосознание означает сонастраивание с нуждами членов команды, обсуждение различных вопросов и сознательное принятие правил, которые помогают в этом, – например, та же игра со слоном. Некоторые команды ежедневно выделяют время на “перекличку” в начале совещания, чтобы узнать, кто как себя чувствует. Под командной эмпатией подразумевается не только восприимчивость отдельных людей, но и понимание позиции и чувств других лиц и групп, с которыми команда имеет дело. Это называется эмпатией на уровне группы.

Лучшие команды так же чутко считывают динамику организации – Друскат и Вольф обнаружили, что этот тип системного осознания тесно связан с хорошими результатами работы команды.

Фокус команды может направляться как на тех людей в организации, которые нуждаются в помощи, так и на источник ресурсов и внимания, необходимых команде для достижения собственных целей. Он может также означать ознакомление с проблемами других звеньев организации, которые могут повлиять на способности команды, или наведение справок о том, вписывается ли план команды в более широкую стратегию и цели всего коллектива.