Фокус. О внимании, рассеянности и жизненном успехе

Его трудовые отношения с морским флотом начались с работы в радиорубке корабля. Он довольно быстро освоил тонкости радиосистемы и сказал: “Я разбирался в ней лучше, чем кто-либо на корабле. Если были какие-то проблемы, все шли ко мне. Однако я понял: если хочу добиться успеха, мне нужно разобраться в том, как устроен корабль”. Итак, он начал изучать, каким образом работают отдельные части корабля и как они взаимодействуют с радиорубкой. Позже, когда его повысили до гораздо более высокой должности гражданского, работающего на морской флот, он сказал: “В свое время я освоил радиорубку, потом корабль, а теперь понимаю: пришло время разобраться в том, как устроен военно-морской флот”.

И хотя некоторые из нас обладают чутьем к системам, для многих или даже большинства лидеров, подобных нашему менеджеру, это приобретенное преимущество. Однако системного осознания в отсутствие самоосознания и эмпатии будет недостаточно для того, чтобы стать действительно великолепным лидером, поэтому нам необходимо уравновешивать тройной фокус, а не зависеть от одной только сильной стороны.

Давайте поразмышляем над парадоксом Ларри Саммерса: без всякого сомнения, он имел гениальный IQ и обладал потрясающе развитым системным мышлением. Неспроста он стал одним из самых молодых профессоров в штате Гарвардского университета. Однако позднее Саммерс был уволен с поста президента Гарварда, сотрудники которого были по горло сыты его бестактными замечаниями – в частности, он отрицал способность женщин добиться чего-либо в науке. Подобное явление, кажется, отвечает тому, что Саймон Барон-Коэн из Оксфордского университета назвал “чрезмерно мозго-ориентированным стилем”, когда человек блестяще справляется с системным анализом, однако крайне неудачно проявляет себя в плане эмпатии и восприимчивости к социальному контексту[276].

Согласно исследованию Барона-Коэна, у некоторого (но внушительного) количества людей эта сильная черта сопровождается невосприимчивостью к чувствам, мыслям других людей и неумением верно интерпретировать социальные ситуации. По этой причине люди с потрясающим системным мышлением представляют собой ценный актив организации, однако они совсем не обязательно становятся хорошими руководителями, ведь у них может отсутствовать необходимый эмоциональный интеллект.

Менеджер одного из банков рассказал мне, каким образом его банк строит карьерную лестницу для тех, кто обладает подобными талантами. Эта лестница позволяет им повышать свой статус и оклад на основании личных талантов, так как они являются блестящими системными аналитиками, и при этом не заставляет их брать на себя руководящие функции. Таким образом, банк держит свою команду талантов и позволяет им продвигаться по карьерной лестнице, а руководителей набирает в других местах. При необходимости эти руководители могут потом консультироваться у системных экспертов.

Хорошо сфокусированная команда

В одной международной организации людей брали на работу исключительно на основании их профессиональных навыков без учета личностных и межличностных качеств, включая умение работать в команде. Нетрудно предположить, что команда из ста человек то и дело переживала различные срывы, испытывала огромное количество трений и практически никогда не соблюдала сроков.

“Руководитель этой команды никогда не останавливался, чтобы поразмышлять с кем-либо над какими-либо вопросами, – рассказывал мне коуч по лидерству, которого позвали, чтобы разрешить сложную ситуацию. – У него не было ни единого друга, с которым он мог откровенно поговорить. Когда я дал ему возможность высказаться, мы начали с его чаяний, а потом перешли к проблемам. Когда мы решили взглянуть на его команду под другим углом, он осознал, что воспринимал все сквозь одну и ту же узкую призму – он думал о том, что все его постоянно разочаровывают, но никогда не думал о том, почему люди так себя ведут. Он не умел примерять ситуацию на себя и не подходил к задачам с позиции членов своей команды”.

Лидер группы сосредоточенно думал о том, что было не так с его подчиненными, прокручивал их ошибки и размышлял о том, как же он зол на них за то, что они подрывают его успех. Проще всего было упрекнуть их в недостатках. Однако как только он сумел переместить свой фокус и увидеть командную перспективу того, что именно у них не получалось, он изменил диагноз проблемы. Он вдруг понял, какие страсти, оказывается, бушуют среди членов команды. Ученые-теоретики презирали более прагматичных, ориентированных на реализацию инженеров, которые в свою очередь насмехались над тем, что им казалось нереализуемыми изобретательскими прожектами.