Формула. Универсальные законы успеха

Учитывая все это, несложно заметить важное противоречие в принципах работы команд. Успешные команды требуют баланса и многопрофильности. Но им также нужен лидер. В мире, где коллективы становятся все больше и географически разобщеннее, наука о командах дает точные рекомендации по максимизации их успеха. Создавая многопрофильную группу экспертов, доверьте кому-нибудь руководство ею. В отсутствие дальновидного лидера команда может справиться с задачей, но вряд ли совершит прорыв, который навсегда впишет проект в историю. Майлзы дэвисы, опры уинфри и джеффы безосы играют особенно важную роль в тех сферах, где одним из ключевых факторов успеха остается реакция публики.

Однако не стоит забывать, что просто назначить лидера недостаточно. Недостаточно и собрать многопрофильную команду, члены которой будут вносить в проект свой вклад. Нам нужна многопрофильная группа, которую возглавляет лидер. Коллективный интеллект повышается, когда члены команды работают вместе с визионером, обсуждают проблемы и прислушиваются друг к другу, что позволяет озвучивать разные мнения. Данные снова и снова показывают, что тонкая наука создания команд и руководства ими определяет успех проекта.

Иными словами, чтобы коллектив преуспел, недостаточно собрать «лучших из лучших». Как мы увидели, команда, состоящая из одних звезд, может быстро привести проект к провалу. Очень важно, чтобы члены группы имели возможность взаимодействовать друг с другом и в равной степени вносить вклад в общее дело.

Мой коллега Сэнди Пентленд, работающий в Медиалаборатории MIT, однозначно доказал это, когда на шесть недель превратил кол-центр банка в собственную лабораторию[129]. Помимо обычных гарнитур, сотрудникам кол-центра раздали также специальные электронные бейджи, собиравшие информацию обо всем — от тона голоса сотрудника до того, насколько часто он говорил. Содержание бесед ученых не интересовало — оно вообще никак не влияло на результат. Разработанные Сэнди бейджи фиксировали глубинные закономерности коммуникации, которые сложно выявить иначе.

Данные показали, что личное общение между членами команды оказывало огромное влияние на результативность групповой работы. Речь здесь идет о старой доброй неформальной болтовне, при которой люди смотрят друг другу в глаза, оживленно делятся историями из жизни, смеются, задают вопросы и выслушивают ответы. Электронные письма и краткие объявления в начале смены, возможно, и были «по делу», но они не давали возможности обсудить новости, посплетничать и стихийно найти выход из сложной ситуации. Электронная почта вовсе оказалась наименее ценной формой коммуникации. Она была слишком эффективной. Успех команды зависел от болтовни у кулера — то есть того, что руководители считали потерей времени. На самом деле в это «потерянное время» сотрудники выполняли важную работу, укрепляя взаимопонимание посредством быстрого общения. Что еще удивительнее, несмотря на строгие принципы учителей по всему миру, исследование показало, что руководителям следует поощрять болтовню на работе и перешептывания на совещаниях. Все это помогает поддерживать гармонию в команде, быстрее прояснять возникающие вопросы и находить пространство для творчества.

Не забывайте, это кол-центр, от которого мы, нетерпеливые клиенты, требуем исключительной эффективности. Если бы команда нашла способ сократить продолжительность каждого звонка хотя бы на 30 секунд, люди на другом конце провода несказанно обрадовались бы такому исходу. Сэкономленное время также сэкономило бы немало денег самому банку. Как правило, в банковской сфере сотрудникам кол-центра предписывалось уходить на перерывы по очереди, чтобы команда работала максимально эффективно. В этом случае по рекомендации Сэнди менеджер пошел против течения и позволил сотрудникам делать совместные перерывы, надеясь, что за чашкой кофе они сумеют наладить связи с другими членами коллектива и станут общаться с бóльшим количеством людей, черпая друг у друга энергию и опыт.

Идея сработала на ура. Эти «человечные» моменты личного взаимодействия снизили среднюю продолжительность звонков по всему кол-центру на 8 процентов, а в слабых командах — на целых 20 процентов. Такой подход бросил вызов традиционным бизнес-практикам, но порадовал всех, кто ждал ответа оператора, пока тикали часы. Кроме того, благодаря новой системе работать в коллективе стало значительно приятнее.

Внедрение нового подхода существенно повлияло на финансовые результаты деятельности банка: минимальные корректировки работы всех команд позволили повысить производительность труда примерно на 15 миллиардов долларов в год.