Гайд по НЛП. Самые эффективные приемы и трюки

Движение в том же направлении: Эффективное сотрудничество с использованием модели хорошо сформулированного результата

Мой однокурсник по НЛП был старшим менеджером в компании Hewlett-Packard, когда мы изучали, как создавать хорошо сформулированные результаты. В то время он руководил бизнес-подразделением стоимостью 500 миллионов долларов и часто фантазировал о том, насколько большего могла бы достичь его команда, если бы все действительно были на одной волне. Он сказал, что иногда работа казалась ему сплавом по бурной реке. Он объяснил, что из-за того, что они не гребли вместе, в путешествии возникали ненужные затишья, опасные перепады высот и сложные точки навигации. И по его словам, им не хватало товарищества и удовольствия от освоения большой воды.

Несмотря на то что его сотрудники были компетентными в своей сфере и мотивированными, он часто удивлялся тому, насколько люди расходились во мнениях, когда речь заходила о видении проекта, продукта, подразделения или даже всей компании. Они не всегда видели общую картину. А со своей позиции в организации он не всегда видел или понимал проблемы, которые мешали достигать конкретных целей.

Используя хорошо сформулированные вопросы со своими подчиненными (и их подчиненными), он смог сделать препятствия на пути к успеху более заметными. В контексте конкретных возможностей в компании он и его команда ответили на следующие вопросы:

• Чего конкретно мы хотим?

• Как мы узнаем, что достигли этого, – и когда мы достигнем этого, что еще станет лучше?

• При каких обстоятельствах, где, когда и с кем мы хотим получить этот результат?

• Что мешает нам добиться желаемого результата уже сейчас?

• Какие ресурсы (существующие и, возможно, дополнительные) нам нужны, чтобы помочь нам создать желаемое?

• Как мы собираемся достичь этого – и каков первый шаг к достижению этого результата?

Процесс совместного изучения возможностей помог ему наладить искреннее общение в рамках задач и возникающих трудностей, прояснить ключевые инициативы, философию и цели компании, поощрять творческий подход и сотрудничество и выработать полезные решения.

Поскольку сотрудники были заряженными, а результаты выдающимися, его и его команду заметили. Менеджеры других компаний звонили, чтобы узнать, что он делал иначе. За очень короткое время многие HR-менеджеры по всей территории Соединенных Штатов переняли эту модель. Всякий раз, когда они начинали новый проект или сталкивались лицом к лицу с проблемой, то применяли хорошо сформулированные вопросы о желаемых результатах. Эта модель не только обеспечила им продуктивную работу, но и помогла создать общий язык лидерства внутри компании – даже на международном уровне!

Как вы помните из второй главы, модель хорошо сформулированного результата отлично работает, когда вы используете ее для решения своих собственных проблем – а также в командных или групповых ситуациях. Фактически это прекрасно иллюстрирует философию Генри Форда о том, что «если все движутся вперед вместе, то успех позаботится о себе сам».

Креативность: Как воображение расширяет возможности

Модель хорошо сформулированного результата приглашает вас и других людей к творчеству, не так ли? Она требует, чтобы вы представляли, чего вы хотите, предвидели проблемы, общались с другими и достигали общего решения. Такой вид творчества приумножает ваши возможности.

Есть такое слово – креативность. Я заметил, что некоторые из моих клиентов ассоциируют креативность с неприятным школьным опытом. Если вы считаете также, возможно, у вас возникнут следующие мысли: «Нет, подождите, я не творческий человек. Я не умею рисовать. Не могу выступать на сцене. Я не самый смешной человек в комнате». К счастью, эти устаревшие критерии канули в прошлое. Во взрослой жизни, если вы не художник по профессии, творчество обычно проявляется в использовании воображения, в игре с различными элементами и возможностями.

ПРИМЕР ИЗ ЖИЗНИ: НЕИСПОЛЬЗОВАННЫЙ ТВОРЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ

Давайте на минутку вернемся к ситуации с диспенсером для полотенец. Просто представьте, как я стою там с мокрыми руками – размахиваю ими то здесь, то там. И как вы помните, все было тщетно. В тот момент я говорил сам себе: «Тут должна быть кнопка», что заставило меня нажать на диспенсере все, что было похоже на кнопку. Но, просто потянув за торчащее полотенце, я получил то, что хотел. Это было самое простое, что можно предположить, верно? Но не для меня – потому что я полагал, что знаю, что делаю. Думал, что знаю принцип работы этой штуки.