Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Во Флориде работает небольшая компьютерная фирма «Ситрикс Системз», которая была пионером в области сетевого программного обеспечения. Этой компании пришлось сказать НЕТ гораздо более сильному партнеру – не просто партнеру, а самой могущественной компании по производству компьютерных программ в мире. «Майкрософт» некоторое время сотрудничала с «Ситрикс» и владела шестью процентами акций. В феврале 1997 года «Майкрософт» объявила о своем намерении войти в открытую конкуренцию с «Ситрикс», то есть о разработке собственного варианта сетевого программного обеспечения. Когда об этом стало известно, стоимость акций этой компании за один день упала на 62 процента. Само выживание фирмы находилось под угрозой. Как мелкая компания может соперничать с самой «Майкрософт»? Сотрудники были в панике. Они боялись потерять работу и деньги на акциях. Клиенты не знали, кто будет обслуживать их программное обеспечение. Инвесторы продавали свои акции.

Но вместо того, чтобы со всеми вместе поддаться панике, председатель совета директоров и руководитель «Ситрикс» сумели «подняться на балкон» и подготовиться к происходящему. Они начали с выявления собственного ДА. Это ДА заключалось в том, что они хотели продолжить работу в сфере сетевого программного обеспечения, что умели делать очень хорошо. Лучше всего для фирмы было бы продолжить сотрудничество с «Майкрософт». Поэтому они решили переубедить своего партнера – другими словам сказать НЕТ.

На втором этапе они усилили и подкрепили свое НЕТ. Учитывая, что им вряд ли удастся переубедить руководство «Майкрософт», руководители компании разработали запасной план Б, то есть решили идти голова в голову с партнерами-конкурентами. Чтобы укрепить запасной план Б и собственное положение, они решили использовать 175 миллионов долларов, имевшихся у компании. Руководитель компании отправился в поездку по стране. Он встречался с ключевыми покупателями и заверял их в том, что компания продолжит обслуживать свое программное обеспечение. Ни один из покупателей не отказался от услуг «Ситрикс».

Тем временем председатель совета директоров обратился прямо в «Майкрософт». Как же ему удалось проложить путь к согласию? Зная, что «Майкрософт» ценит технический опыт, он собрал команду лучших технических умов компании и вылетел вместе с ними в штаб-квартиру конкурентов. В городе он снял на год четыре квартиры и объявил в «Майкрософт», что они пробудут здесь столько времени, сколько потребуется для того, чтобы развеять сомнения, заставившие руководство «Майкрософт» отказаться от сотрудничества. Это был убедительный сигнал уважения.

Тщательно подготовившись, «Ситрикс» ожидала позитивного НЕТ. Элементы их позитивного НЕТ были совершенно ясны. Они выразили свое ДА, оставшись в бизнесе. Они подкрепили свое НЕТ, сказанное решению «Майкрософт» разорвать сотрудничество с «Ситрикс». И они предложили свое Да? то есть взаимовыгодное соглашение, которое позволило бы двум компаниям продолжать совместно работать над лучшим сетевым программным обеспечением на рынке.

Высказав свое позитивное НЕТ, «Ситрикс» стала планомерно проводить его в жизнь. «Думаю, они не были уверены в том, чего от нас ждать, – рассказывал один из тех, кто принимал участие в переговорах. – Мы не сдавались, но и не уходили». Компания сохранила верность своему Да и внимательно прислушивалась к партнеру. Затем она стала подкреплять свое НЕТ, задавая «Майкрософт» вопросы, проясняющие реальное положение дел. Интересовалась, сколько времени у «Майкрософт» уйдет на разработку нового, конкурентоспособного программного обеспечения – месяцы или, возможно, годы.

Все это время компания продолжала работать над достижением согласия. Поскольку основной интерес «Майкрософт» заключался в сохранении контроля над разработкой нового и очень важного вида программного обеспечения, «Ситрикс» должна была дать партнеру этот контроль, оставшись при этом независимой компанией. Осознав неудовлетворенные интересы партнера-конкурента, команда «Ситрикс» разработала взаимовыгодное решение. Она попыталась максимально облегчить для «Майкрософт» отказ от ранее принятого решения, чтобы компания не попала в дурацкое положение. Вместо этого «Майкрософт» сумела укрепить свою репутацию надежного и заслуживающего доверия партнера.

Хотя это кажется невероятным, но «Ситрикс» сумела добиться успеха. Через десять недель интенсивных переговоров «Майкрософт» приняла решение в пользу сотрудничества, а не конкуренции. На совместной пресс-конференции обе компании признали достигнутое соглашение взаимовыгодным. Это была именно та речь, которую собеседник должен произнести, объясняя, почему он принял то или иное предложение.

«Ситрикс» и «Майкрософт» сотрудничали как верные партнеры следующие десять лет и даже дольше. Этот пример показывает, что даже если соперник значительно сильнее вас, вы вполне можете сказать НЕТ и все же добиться ДА в ответ. Секрет этого кроется в позитивном НЕТ.