Читаем Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов полностью

Мой друг Герман прогуливался с женой в нижнем Манхэттене. Когда супруги переходили улицу, прямо перед ними на большой скорости пронеслась машина, выскочившая из-за угла. В страхе и ярости Герман ударил кулаком по крылу машины. Из автомобиля выскочил разъяренный молодой мужчина с криком: «Ты почему ударил мою машину?!»

«Ты чуть не убил меня и мою жену!» – закричал в ответ Герман.

Собралась толпа. Герман был белым, водитель – черным. Внезапно ситуация приобрела окраску расового конфликта. Люди стали принимать ту или другую сторону, и все могло кончиться потасовкой.

И тогда Герман заметил, что возле магазина сидит пожилой негр. Этот мужчина подошел к молодому водителю и медленно сделал жест рукой вверх и вниз, словно говоря: «Ну-ну, подумай же, что ты делаешь». Молодой негр заметил сигнал старика, быстро взял себя в руки, вернулся в машину и уехал, не говоря больше ни слова.

В нашем стремительном мире призыв затормозить или выждать какое-то время вполне может использоваться в качестве НЕТ. Лично я часто пользуюсь им, когда замечаю, что говорю слишком много и быстро.

<p>«Это нехорошо/это неприемлемо/это непозволительно»</p>

Иногда нам нужно самым нейтральным тоном дать человеку понять, что его поведение неприемлемо. «Это нехорошо» – вполне нейтральная фраза, которая проводит четкую грань между тем, что хорошо и что плохо, и в то же время отделяет человека от его поведения. Сам человек хорош, но поведение его неприемлемо. Апелляция к общепринятым стандартам поведения лишает ваше НЕТ личной окраски. «Извините, но в этом крыле больницы нельзя пользоваться мобильными телефонами» – этот призыв относится ко всем, а не к вам лично.

Селия Карильо, учительница из неблагополучного района, о которой мы с вами уже говорили, рассказывает, как она установила в своем классе правило, чтобы никто не называл друг друга по фамилиям. Вот что произошло через месяц после введения правила в силу: «Они стали говорить друг другу: «Так себя вести нельзя. Это здесь не разрешено». Очень приятно слышать, как дети говорят друг другу подобное». И тактика миссис Карильо сработала. «В моем классе, – говорит она, – практически НЕТ проблем с дисциплиной».

<p>«Меня это не устраивает/мне это не подходит»</p>

Если вам кажется, что собеседник может подумать, что вы пытаетесь читать ему нотацию или проповедь, превратите безличное предложение «это нехорошо» в личное: «Меня это не устраивает». Если коллега кричит на вас и оскорбляет, посмотрите ему прямо в глаза и тихим, спокойным голосом скажите: «Пожалуйста, прекратите! Я понимаю критику, но подобным тоном разговаривать со мной не нужно. Если у вас есть проблемы, давайте обсудим их на профессиональном уровне». Перевод разговора на личный уровень позволит вам разрядить обстановку и не испортить отношения с собеседником.

<p>«Достаточно»</p>

«Достаточно» – интересное слово. Вы не осуждаете собеседника за его прошлое поведение, а просто констатируете, что вам больше не хочется это слышать и терпеть. Настало время остановиться. «На сегодня беспорядка достаточно», – заявляет мать детям. Достигнув предела, вы устанавливаете границу. В разгар гражданской войны в Азии, когда мне пришлось участвовать в мирных переговорах, демократические движения, подавляемые авторитарным правительством, выдвинули лозунг: «Хорошего понемножку». Слово «достаточно» подчеркивает ваше намерение, при этом не переводя ситуацию в атаку.

<p>Как сказать нет, не пользуясь словом нет</p>
Перейти на страницу:

Похожие книги

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес