Читаем Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов полностью

Один мой знакомый очень беспокоился о пожилой матери, которая жила одна. «Ей очень трудно сказать НЕТ, но для нее небезопасно жить одной в старом доме. Однажды она упала и шесть часов пролежала на полу, пока кто-то не пришел. Но сколько бы я ни просил, она отказывается переезжать. В конце концов я предложил: «Поживи в пансионе полтора месяца. Мы не будем продавать дом, не станем трогать твои вещи. Если тебе не понравится, ты сможешь вернуться домой. Договорились?» Матери было легче согласиться переехать на время, чем понять, что она покидает свой дом навсегда. Ей понравилось в пансионе, и она решилась продать старый дом». Сын сместил фокус просьбы с негативного («Продай дом») на позитивный («Попробуй пожить в пансионе полтора месяца»).

Другими словами, не нужно призывать собеседника прекратить делать то, что вам не нравится. Вместо этого попросите его начать делать то, что вы хотите.

<p>Ваша просьба должна быть уважительной</p>

Даже если ваша просьба вполне конкретна и выполнима, собеседник может отказать вам просто из-за вашего тона. Возможно, вы высказали свое предложение таким образом, что собеседник почувствовал вызов или угрозу. Никто не хочет терять лицо. Тон – вот что определяет, будет ваша просьба выполнена или отклонена.

Очень часто предложения высказываются как требование или приказ: «Прекрати делать то-то или то-то!» Требование всегда связано с контролем. Подобное предложение лишает собеседника права на принятие собственного решения. Человеку гораздо труднее согласиться сделать то, чего вы от него хотите. Сравните две фразы: «Перестань разговаривать со мной, когда я говорю по телефону!» и «Не мог бы ты подождать, пока я не повешу трубку?». Согласитесь, что звучат они по-разному. Хотя смысл их одинаков, но первая фраза – это приказ, а вторая – просьба. Разница кроется не столько в словах, сколько в проявленном к собеседнику уважении.

<p>Предлагайте выход, основанный на взаимном уважении</p>

Иногда очевидно, что единственным возможным и реальным ответом может быть только решительное НЕТ. В таком случае ваше предложение может быть минимальным. Откровенно или косвенным образом попросите собеседника смириться с вашим отказом и уважать ваши потребности. Предлагаемый вами выход можно сформулировать так: живи и давай жить другим, уважай и к тебе будут относиться с уважением.

Муж после весьма горячего спора сказал жене: «Я прошу тебя уважать мое право на личное время!». Владелец дома ответил настойчивому коммивояжеру: «Я прошу вас уважать мою личную жизнь и больше никогда не звонить мне. Можете вы сделать это для меня?». Отклонив приглашение, один друг сказал другому: «Я прошу, чтобы ты меня понял».

Однажды я наблюдал, как десятилетний сын моего знакомого с грохотом носился по всему дому, когда его отец в гостиной разговаривал с друзьями. На первую просьбу отца («Джон, не носись здесь!») мальчик не отреагировал. И тогда отец сказал: «Джон, я к тебе обращаюсь. Пожалуйста, помоги мне. У нас серьезный разговор, и я хочу, чтобы ты с уважением отнесся ко мне и моим друзьям». Стоит ли говорить, что после такой просьбы мальчик исчез, словно его и не было.

Какое бы позитивное предложение вы ни высказывали, предлагаемый вами выход должен быть проникнут взаимным уважением. Вы с уважением относитесь к собеседнику и имеете право ожидать аналогичного отношения к себе. Взаимное уважение – это цель позитивного НЕТ.

<p>Заканчивайте разговор на позитивной ноте</p>
Перейти на страницу:

Похожие книги

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...
От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет...

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Джим Коллинз

Деловая литература / Личные финансы / Финансы и бизнес
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес