Говори, вдохновляй: Как завоевать доверие слушателей и увлечь их своими идеями

Лидер, который не занимается распространением нужных ему историй, может обнаружить, что в компании циркулируют негативные истории. Вам это тоже может быть знакомо – истории о лентяях-работниках, которых следовало бы уволить несколько лет назад, если бы у руководства хватило духу, о миллионах долларов, потраченных на провальные ИТ-проекты, о баснословно дорогих ланчах, которые устраивало руководство компании… Если такого рода истории начинают превалировать, любая организация очень скоро может покатиться под откос, а примеры негативного поведения начнут множиться. Ответственный лидер создает сильные истории, которые вытесняют негатив. Но где же найти такие истории?

Начнем с прошлого и перейдем к настоящему.

Истории основания

Первая история – о происхождении. Как появилась организация? Такая история зачастую проясняет ее культуру, ценности и цели.

Первый пример – компания Innocent Drinks. Возможно, ее история вам известна: трое университетских друзей приняли участие в музыкальном фестивале на юго-западе Лондона и установили палатку по продаже фруктовых смузи. Перед палаткой они установили табличку с вопросом: «Как вы думаете, стоит ли нам бросить работу и целиком заняться продажей этих напитков?», а рядом – два мусорных бака с надписями «да» и «нет», куда покупатели могли бросать пустые бутылочки. К концу дня в баке «нет» было три бутылочки, а бак «да» оказался переполнен.

YouTube тоже основали три молодых человека. Как-то вечером в Сан-Франциско они развлекались на вечеринке, где сделали множество забавных видеозаписей, но у них не было способа поделиться ими с другими – так родилась идея веб-сайта, на котором можно выкладывать свои видео. Что было дальше – все знают{77}.

Есть множество других примеров. Джеймса Дайсона так раздражала плохая работа домашнего пылесоса, что он разобрал его и переделал. Создав сотню пробных моделей, он наконец пришел к тому, что соответствовало его высоким стандартам. Компания Unilever, основанная в викторианской Британии, не просто продавала мыло, но поставила перед собой филантропическую цель бороться с антисанитарией в грязных, перенаселенных городах Викторианской эпохи.

У каждой организации есть свои истории, связанные с ее основанием, – от BBC, NHS, Open University, Консервативной, Либерально-демократической и Лейбористской партий до Diabetes UK, Cancer Research и NSPCC. Все истории отражают определенные ценности и убеждения. Великие лидеры используют эти истории в общении с аудиторией либо как пряник, либо как кнут.

Для меня одним из сильнейших политических выступлений недавних лет стало выступление Терезы Мэй на общем собрании Полицейской федерации, в котором она осудила деятельность полиции, напомнив о целой серии чрезвычайных происшествий – от убийства Стивена Лоуренса и Иэна Томлинсона до трагедии на стадионе «Хиллсборо». Госпожа Мэй напомнила, что сэр Роберт Пиль 200 лет назад основал муниципальную полицию, руководствуясь принципом «деятельности по взаимному согласию». Она процитировала Пиля: «Полиция – это общество, а общество – это полиция». Она заявила, что современная полиция предала этот принцип. И пусть многим это выступление показалось слишком жестким, Тереза Мэй высказалась именно так – и была права.

Подобные апелляции к глубокому прошлому хорошо работают в пределах организаций, но они работают не хуже и на государственном уровне. Так, многие из наиболее значимых речей в истории Америки отсылают к Декларации независимости (см. табл. 7).

Таблица 7. Апелляция к Декларации независимости

Анализ конкретных событий

Великие лидеры опираются на подлинные истории, которые рождаются на основе конкретных событий, связанных с радикальными переменами. Эти истории можно использовать как для донесения конкретных идей, так и для изменения стиля поведения.

Когда Грег Дайк стал генеральным директором ВВС, он с успехом использовал истории, чтобы изменить корпоративную культуру. В первые дни его руководства по всей корпорации пролетела молва о трех крупных событиях, сигнализирующих о наступлении серьезных перемен. Первая: утренняя новостная программа передвигается с девяти на десять часов. Над такого рода решением прежнее руководство ВВС мучилось бы месяцами, но при Дайке вся процедура – от предложения до реализации – прошла менее чем за две недели. Это было смело, это вызывало критику, но это было сделано. Вторая: в телецентре в районе Уайт-сити долгие годы был закрыт атриум из соображений безопасности: похоже, кто-то всерьез считал, что люди могут утонуть в фонтане глубиной пять сантиметров или около того. Грег Дайк пригласил юристов, объяснил, что они перестраховываются, переубедил их, и атриум открылся. Это означало, что все сотрудники ВВС снова могли наслаждаться отдыхом во внутреннем дворике во время перерыва на ланч. Третья: генеральный директор начал лично отвечать на электронные письма каждого из сотрудников корпорации, и каждый, кто получал персональный ответ от Грега Дайка, рассказывал об этом нескольким десяткам человек.