Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем

Это та самая паранойя, которой мы все бываем подвержены, – кажется, что лучше согласиться и заплатить сейчас чуть больше или оплатить ту работу, которую, может быть, и оплачивать не нужно было бы в нормальных условиях, но при этом нейтрализовать возможное негативное развитие событий и быть спокойным, что люди останутся на своих местах и одной внезапной проблемой у вас станет меньше.

Когда я начал изучать циклы жизни компаний, антикризисное управление и методологию Ицхака Адизеса, выяснилось, что завышение заработных плат в сложное для компании время – это очень распространенное явление. И более того – это показатель нездоровья компании.

Собственник или руководитель не представляет себе настоящую стоимость работы сотрудников, сваливая в одну кучу профессиональные качества и страховку от его ухода или ухода подчиненного ему отдела.

Хотим мы или не хотим, но люди удивительно быстро и зачастую бессознательно подстраиваются под все изменения, а особенно под те, которые для них могут быть выгодны. И начинают их использовать исключительно в свою пользу.

В самом начале, когда столовых было всего две, я лично видел и отмечал моменты в работе сотрудников, за которые нужно доплачивать и которые нужно отмечать. Это было всегда чрезвычайно важно для меня, на этом базировалось очень многое – лояльность сотрудников и, что самое главное, их готовность совершать сверхусилия.

Пример из жизни. Арендодатель одной из первых наших столовых предупреждает нас, что в 11 часов утра он будет вынужден отключить электричество, так как будут проводиться плановые ремонтные работы. Соответственно, мы в самое «горячее» обеденное время не сможем полноценно работать и обслуживать покупателей. И более того – есть риск того, что повара просто не успеют приготовить весь ассортимент продукции. День пройдет зря, и это в то время, когда мы все переживаем за каждую приходящую копейку. Только начало все получаться, и люди только начали к нам приходить. Тогда коллектив поваров принимает самостоятельное решение – мы приедем в 4 утра (вместо обычных восьми) и приготовим все заранее, чтобы обед отработать с полным ассортиментом. Отсутствие света не так уж критично, чеки можно писать ручкой и перенести в кассу после подачи электричества. Можно это назвать подвигом сотрудников? Конечно. Это еще какой подвиг. Предприятие не потеряло день торговой выручки, а главное – покупатели не уткнулись носом в закрытую дверь и их покормили как обычно.

Это обязательно нужно отметить и вниманием, и премией.

Такие моменты мы старались отслеживать. Когда сотрудники увидели, что их сверхусилия заметны и, более того, оплачиваются, то волей-неволей они начали пытаться подогнать под эти сверхусилия самые обычные действия. Задержались на работе, делая заготовки, и желают, чтобы это отметили. Кто-то из поваров приготовил новое блюдо – тоже просили доплату, вроде как человек сделал больше обычного. Понятно, что такие вещи старались отсекать, но иногда они проходили, особенно если ходатайствующие руководители были убедительны.

Кстати, именно в этот период люди из поваров, уборщиц, менеджеров и прочих рядовых сотрудников превращались в калькуляторы. Это тоже одна из опасностей. Люди просчитывают, что для них выгоднее – остаться сегодня после работы на час или выйти в выходной и приписать себе полдня? А если мы укажем, что работали больше, чем обычно, – нам доплатят? И люди начинают мыслить только такими категориями. В самом плохом варианте сотрудники начинают прикидывать, что им делать более выгодно, а что менее выгодно. Особенно это относится к сдельной работе. Со временем люди начинают оставлять для себя только наиболее выгодные участки работы, которые оплачиваются по наибольшей ставке, и отказываться или избавляться каким-то способом от менее прибыльных.

Нужно еще быть готовым к тому, что, как только предприниматель или руководитель перестает видеть реальную стоимость сотрудников, вышеописанная ситуация начинает распространяться мгновенно – этим вольно или невольно начинают пользоваться все, кто хочет и может. Это происходит ни в коем случае не в форме шантажа или ультиматума. Просто люди чувствуют, когда ситуацию можно использовать для собственной выгоды.

Со временем я научился это преодолевать и разумно оценивать вклад сотрудников в стрессовых ситуациях. Для этого нужно одно – перестать бояться, что сотрудник уйдет, и перестать считать многих незаменимыми, как бы цинично это ни звучало.

Подробно о моем опыте работе с «незаменимыми» сотрудниками чуть ниже.

4.2. Первыми уходят те, кто признавался в любви громче всех

Любое испытание для бизнеса – испытание в первую очередь для руководителя, предпринимателя. Когда мы сталкиваемся с проблемами, у нас есть два варианта развития событий: оставить все как есть или работать с ситуацией и ее участниками с целью ее исправить.