Гуру маркетинга

Прекрасно, мы соглашаемся, что три координаты всегда передают больше соответствующей информации, чем две. То же самое можно сказать о четырех, пяти и шести координатах.

Хилл и Ледерер сообщают, что они могут добиваться более глубокого понимания маркетинговых возможностей и проблем Cadillac, анализируя молекулу портфеля брендов Cadillac.

Например, они делают вывод из молекулы Cadillac, что: 1) бренд Catera, который Cadillac надеется использовать для «ухаживания» за более молодыми покупателями, вряд ли в этом отношении сработает; 2) для маркетологов Cadillac инвестирование в расчете на бренд OnStar является очень рискованной игрой.

Мы не станем здесь разбирать обоснованность этих выводов, но укажем, что: 1) другие маркетологи могли бы прийти к тем же самым выводам и без такой молекулы; 2) большинство маркетологов, если им предоставить молекулу Cadillac, вряд ли придут к тем же самым выводам, какие сделали ее создатели. Несомненно, молекула Хилла и Ледерера более сложна, чем диаграмма Аакера и Йоахимшталера, однако это может порой сбивать с толку.

Набор инструментов для управления портфелем бренда

Давайте на мгновение предположим, что вы создали трехкоординатную бренд-молекулу, к тому же в цвете. Давайте также предположим, что вы сделали несколько правильных выводов из вашей молекулы или пригласили консультанта для этой работы. Как вы используете то, что вы узнаете в результате всего этого, чтобы в конечном счете добиться более высоких результатов? Этот вопрос, конечно, приводит нас к набору инструментов, предлагаемых Хиллом и Ледерером. Эти авторы выделяют восемь инструментов, которые, по их мнению, могут использоваться, чтобы добиться максимального дохода на ваш портфель брендов и минимизировать ваши риски. К ним относятся: 1) расширение; 2) перепозиционирование; 3) отрезание; 4) насыщенный брендинг; 5) совместный брендинг; 6) амальгамирование; 7) декомпозиция; 8) смещение. Описание каждого инструмента в обобщенном виде приводится ниже.

Инструмент № 1 для работы с молекулой портфеля бренда: расширение

Хилл и Ледерер отмечают, что наиболее общим и самым давним из применяемых подходов к увеличению доходности портфелей брендов является расширение бренда. Его сторонники считают, что расширение брендов добавляет новые объемы, увеличивает эффективность рекламных кампаний, позволяет добиваться большего успеха и требует меньших общих инвестиций на запуск по сравнению с вариантом, когда новые товары и услуги запускаются на рынок самостоятельно.

В свою очередь, противники использования этого инструмента, например Эл и Лаура Риес, авторы книги 22 обязательных закона брендинга

, утверждают, что расширение бренда обычно приводит к небольшому, а порой и вообще нулевому приращению рыночной доли и что часто это направление может стать опасным для ключевого бренда.

В качестве примера Риесы цитируют опыт American Express, которая перешла от небольшого числа брендов и 27 % рыночной доли в 1988 г. к 15 брендам и 18 % рыночной доли в 2001 г. То же самое можно сказать о Cadillac, рассказывают Риесы, понесшей крупный ущерб по своему ключевому бренду, когда запустила свой злополучный суббренд Cimarron (в его основе лежал более усовершенствованный вариант Chevrolet Cavalier) в варианте расширения бренда, разработанного для привлечения более молодых покупателей.

Хилл и Ледерер утверждают, что и сторонники, и противники расширения бренда правы в том отношении, что расширения могут создавать ценности, но это сопровождается повышенным риском для ключевого бренда. Ключ к эффективному использованию расширения бренда, считают эти авторы, признать, что есть два типа расширений: промежуточные и пограничные . Промежуточные расширения «блокируют конкурентов и не дают реальной возможности потребителям уйти (происходит их блокирование) при помощи убедительного и конкретного предложения».

Например, Colgate-Palmolive в 1988 г. предложила на рынке Colgate Total как расширение своей линии зубных паст для борьбы с образованием зубного камня, чтобы за счет этого заблокировать бренд Crest, предлагаемый Procter & Gamble. И наоборот, пограничное расширение позволяет вывести бренд за границы текущего портфеля брендов. Так, Procter & Gamble расширила свой бренд Vicks, предложив такие варианты его использования, как увлажнители, испарители и т. д.

Хилл и Ледерер утверждают, что промежуточное расширение может быть вполне приемлемым вариантом, так как обеспечивает возможность заполнить пропуски в вашем портфеле брендов и атаковать лидеров рынка, подобно тому, как Colgate-Palmolive воспользовалась Colgate Total, чтобы противостоять линии Crest, выпускаемой Procter & Gamble. Впрочем, эти авторы признают, что слишком много расширений может на самом деле привести к ущербу для уже существующих брендов, но большинство маркетологов все-таки пойдут на такой вариант, то есть самостоятельно принесут их в жертву своих брендов, а не станут ожидать, когда они подвергнутся атаке со стороны конкурентов, которая приведет к успеху нападающих.

В отношении пограничных расширений Хилл и Ледерер утверждают, что вы должны очень внимательно заниматься расширением, чтобы не выйти с вашим брендом за границы выбранных вами потребительских сегментов, каналов дистрибуции или ценовых параметров.

В качестве противоположных примеров они указывают на опыт бренда Virgin, который добился больших успехов с пограничными расширениями, и компании Holiday Inn, которой этого не удалось. Virgin добилась успехов, пишут эти гуру, так как она «тщательно согласовывала каждое свое новое предложение с общим позиционированием и индивидуальностью портфеля бренда, стараясь добиваться привлекательности для целевых групп потребителей за счет яркого задорного и даже нахального сообщения.

И пример противоположнного рода: Holiday Inn удалось добиться немногого, когда она попыталась предложить на рынке Holiday Inn Express, что объясняется тем, что она вышла за пределы ценовых уровней.

Потребители ассоциировали бренд Holiday Inn с более высокой ценой и поэтому не могли принять бренд, носящий известное название, но оказавшийся в классе дешевых отелей Microtel или Red Roof Inn. Holiday Inn добилась бы гораздо более высоких результатов, если бы занималась маркетингом своих дешевых предложений под другим названием бренда, как это делают Hilton или Marriott.

В отношении пограничных расширений, говорят Хилл и Ледерер, следует усвоить важный урок: расширять бренд следует в границах технологий и продуктов, но при этом не следует выходить за пределы потребительских сегментов, каналов дистрибуции и ценовых уровней.

Инструмент № 2 для работы с молекулой портфеля бренда: перепозиционирование

Вслед за расширением бренда следующим по популярности инструментом, которым маркетологи часто пользуются для улучшения портфеля бренда, стоит перепозиционирование.

Однако этот вариант, по утверждению Хилла и Ледерера, один из самых рискованных, потому что требует, чтобы потребители сначала «разучились», т. е. перестали помнить о том, что ваш бренд больше не является тем, чем он был, а затем узнали, что вы хотите от него в будущем.

Вспомните о затруднениях, с которыми столкнулась модель Oldsmobile, когда ее производители попытались убедить более молодых покупателей, что «новый» Oldsmobile это не тот Oldsmobile, которым пользовались их отцы.

Если вы собираетесь прибегнуть к перепозиционированию, говорят наши гуру, не полагайтесь только на одну рекламу и помните, что вам, возможно, потребуются годы, чтобы новое позиционирование по-настоящему закрепилось в сознании потребителей. Но что еще более важно, не пытайтесь перепозиционировать единственный бренд. Перепозиционированием следует заниматься в отношении всего портфеля, как это сделала Harley-Davidson в начале 1980-х.