Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

То, что мы чувствуем во время полета, - еще одна часть волшебства. Некоторые из тех, кто избаловался в эпоху регулируемых рейсов, когда сиденья были широкими, питание - элегантным, а стюардессы - с высшим образованием, громко и долго жалуются. Но для большинства людей мистическое качество остается. Полеты, писала в 1995 году писательница Джойс Кэрол Оутс, способствуют " фантазиям о детстве, всемогуществе, быстрых переменах бытия, "чудесных" моментах; они пробуждают нашу способность мечтать". Те, кто утверждает обратное, либо лжецы, либо циники. Само путешествие остается частью богатства путешествий - за исключением тех случаев, когда мы отвлекаемся на досады и неприятности, связанные с назойливым обслуживанием, поздним прибытием, потерей сумок, переполненными креслами, долгими ожиданиями туалета и бесконечными метаниями по аэропортам, которые могут стать только более распространенными, поскольку авиакомпании продолжают сокращать расходы.

Если авиакомпании будут вынуждены еще больше сократить расходы, чтобы сделать полеты такими же доступными, как телефонный звонок, они рискуют обесценить свой продукт до того же уровня. У авиакомпаний есть законные основания беспокоиться о появлении видеотелефонов и других новых коммуникационных технологий. Но, несмотря ни на что, они потеряют определенный объем бизнеса из-за появления новых конкурентов. Пока авиакомпании сохраняют свое волшебное качество - в том числе, прежде всего, безопасность и надежность - им будет гарантирована значительная роль в жизни мира. Наука никогда не оцифрует объятия. Электроника никогда не передаст дрожь во взгляде противника на переговорах. Волоконно-оптический кабель может многое, но он не может транспортировать горячий песок, быстрый снег или великие руины.

Потребители всегда будут платить за перелет по полуразумной цене, если только люди, предоставляющие услугу, не будут их отгонять.

Справляются ли лидеры коммерческой авиации с этой задачей? Могут ли они контролировать свои расходы, не снижая качества обслуживания? Смогут ли они мотивировать своих работников, не отторгая их? Ответы на эти вопросы не просты и не ясны.

Последние 25 лет в истории авиации были экстраординарным периодом, требующим экстремальных руководителей. С момента появления реактивных самолетов перчатки были сняты, сначала в соревновании по предоставлению самого абсурдного обслуживания, а затем по обеспечению самой низкой цены. Жестокие тарифные войны, благодаря которым многие впервые попробовали летать, никогда не стали бы такими значительными без таких людей, как Фрэнк Лоренцо, Фил Бэйкс и Дон Берр. Бобу Крэндаллу потребовалось разработать сложную систему ценообразования, необходимую для заполнения салона самолета. Сэр Колин Маршалл подал жизненно важный пример качества и последовательности. Только агрессивность мачо Дика Ферриса могла удержать организованный труд от захвата всего. Такой навязчивый организатор, как Стивен Вульф, был именно тем лидером, который требовался для распространения авиакомпании по всему миру. Эд Акер демонстрировал острейшее чувство роста.

Но это было тогда. Сейчас рынки авиаперевозок совсем другие. Хотя потребовалось почти два десятилетия, шокирующие последствия дерегулирования в значительной степени исчерпали себя. Конечно, битвы будут всегда; в бизнесе, который выигрывается и проигрывается на полях, борьба за одну точку доли рынка всегда будет принимать масштабы жизни или смерти. Но таких титанических схваток стало и будет гораздо меньше. Сегодня авиакомпаниям нужны лидеры, готовые посвятить себя клиенту как самоцели, а не как призу в состязании противников.

Неумолимая эффективность истории и экономики проделала долгий путь к внесению необходимых изменений на самом верху. Великие лидеры авиакомпаний последних 25 лет - люди своего времени - уже почти все ушли. В этой особой группе лидеров осталось только трое: Херб Келлехер, сэр Колин Маршалл и Боб Крэндалл. В случае с Крэндаллом невозможное произошло в 1995 году. Звание президента American Airlines, которое Крэндалл давно поклялся никогда не уступать, пока остается председателем совета директоров, перешло к Дональду Карти, одному из архитекторов сказочного расширения American Airlines в 1980-х годах. Карти был человеком с несомненным интеллектом, возможно, даже равным Бобу Крэндаллу. И хотя Карти был способен на вспышки гнева и агрессии, в этих отношениях он и близко не подходил к Крэндаллу.

Что касается Келлехера и Маршалла, то они были такими же эгоистами, как и остальные. Они тоже с рвением преследовали свои цели: Маршалл - возглавить глобальную авиакомпанию, а Келлехер - создать и выжить нишевую авиакомпанию. Ни у Маршалла, ни у Келлехера не было безупречной карьеры; оба они умели выходить за рамки правил ведения бизнеса. Но они также отличились с достоинством. Их устраивала победа без убийства противников. Их устраивало получать прибыль без наживы. Они видели себя частью чего-то большего: сложной экономической системы, которая зависит от достойных намерений ее участников.