Hard Landing: The Epic Contest for Power and Profits That Plunged the Airlines Into Chaos

В 1996 году появились и другие обнадеживающие признаки. Казалось, что авиакомпании наконец-то смирились с отвратительными последствиями своего плохого обслуживания. Вдохновленные благодушной внутренней культурой Southwest и захватывающей (хотя и неуверенной) вспышкой гармонии в принадлежащей сотрудникам United, многие авиакомпании начали пытаться наладить отношения со своими недовольными группами работников. Лучшим доказательством этого стало предварительное соглашение American в сентябре 1996 года о примирительном контракте со своими пилотами - соглашение, которое оставалось нереализованным примерно со времени забастовки бортпроводников 1993 года. Конец 1990-х годов стал периодом повышенной чувствительности менеджмента во всей отрасли, и, хотя крупные авиакомпании с опозданием приступили к реализации программы, они, наконец, включились в нее. Никто не помнил, что почти двумя десятилетиями ранее блестящий, хотя и эмоциональный основатель по имени Дональд Берр построил то, что на короткое время стало прекрасной авиакомпанией, на принципах доверия и расширения прав и возможностей.

Второе поколение стартапов - наследники People Express - оставалось энергичной силой. И здесь крупные авиакомпании, похоже, меняли свои пятна, в какой-то степени сдерживая жажду крови, которую они когда-то проявляли, когда кто-то из новичков осмеливался посягнуть на их территорию. Но конкуренция оставалась острой. Пожалуй, самая ожесточенная борьба развернулась между Delta и новичком ValuJet, который после удивительно сильного начала потерял самолет в Эверглейдс во Флориде весной 1996 года, и число погибших составило 110 человек. Пока следователи продолжали расследование, многие не могли избежать сравнения с катастрофой Air Florida в Вашингтоне на заре дерегулирования - еще один случай, когда авиакомпания рухнула на землю после яростного роста.

А как же первоначальный новичок, Southwest Airlines? Херб Келлехер вывел ее во Флориду и на Северо-Запад (но, что примечательно, не в Нью-Йорк). Летом 1996 года он устроил грандиозный вечер в честь двадцать пятой годовщины компании, попросив гостей прийти в пиджаках-смокингах и джинсах. Southwest превратилась в седьмую по величине авиакомпанию Америки, и у нее не было никаких признаков замедления темпов роста.

Были и другие признаки того, что руководство отрасли усвоило некоторые уроки. Несмотря на бурный экономический рост 1996 года, авиакомпании держали свои мощности под строгим контролем вместо того, чтобы заказывать все новые самолеты, наконец-то преодолев фактор "сексуальной привлекательности", который когда-то выделил Альфред Кан. Этот факт в сочетании со все более мощными системами управления доходностью помог авиакомпаниям продать большую долю мест, чем когда-либо с тех пор, как Хуан Триппе поставил плетеные стулья в заднюю часть почтовых самолетов на Кубу. Большинство рейсов были заполнены практически на 100 процентов. Тарифные войны были немногочисленны и далеки друг от друга. И хотя деловые путешественники все еще оставались в выигрыше, для семей и других пассажиров, которые могли планировать свои поездки заранее, оставались выгодные предложения.

Конечно, все эти позитивные события происходили в период активного экономического роста и неустанной глобализации. Легко было забыть, что индустрия авиаперевозок - этот тугой канат управления, этот акт балансирования - имеет столько же рычагов влияния как в хорошие, так и в плохие времена. Только когда экономика снова перейдет в минус, можно будет с уверенностью сказать, изменили ли лидеры отрасли своим воинственным взглядам или, наконец, они и их отрасль повзрослели.