Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

Работа через девятерых стариков избавила НР от затрат и проблем, связанных с созданием собственной службы продаж. Паккард говорил: «Было две причины, по которым мы тогда не стали заниматься созданием службы продаж. У нас не было достаточно широкого ассортимента, который мог бы оправдывать собственную коммерческую организацию, а кроме того, мы считали себя в какой-то степени обязанными своим дистрибьюторам. Думаю, что во многом это объяснялось доверительными отношениями [с ними]». По мнению Хьюлетта, внешняя сеть дистрибуции и продаж «заставляла нас сознавать свою ответственность перед потребителем. И еще долгое время после того, как мы обзавелись собственными торговыми представителями». Найму собственных торговых представителей способствовало то, что дистрибьюторы были независимыми, а в результате развития НР ее продукция стала занимать непропорционально большую часть их портфеля, что вызывало сильную озабоченность конкурентов, которых они обслуживали. В итоге восемь из девяти стариков перешли в НР, возглавив ее продажи в своих регионах.

Служба продаж стала еще и хорошим связующим звеном между высокотехнологичным элегантным миром инженеров из штаб-квартиры компании в Пало-Альто и игрой без правил, которую представлял собой бизнес эйзенхауэровской эры. Посетителям офиса продаж южнокалифорнийского офиса продаж НР, располагавшегося в небольших апартаментах в Северном Голливуде, наливали выпить, прежде чем перейти к деловым переговорам. Торговые представители НР, большинство которых составляли дипломированные инженеры, были похожи на персонажей сериала «Безумцы», только с набором отверток в нагрудном кармане. Они заправляли полные баки своих легковых универсалов с красивыми алюминиевыми трейлерами на прицепе, которые были под завязку набиты приборами НР, и пускались в путь на выездные презентации или конференции, где иногда выступал и сам Паккард. На этих конференциях, где выпивка лилась, как поток электронов, заключались многие контракты. Как вспоминал Бэгли, «Сейлзы были на ногах уже в пять утра, чтобы загрузить свои пикапы и отправиться к своему следующему пункту назначения»²¹.

Паккард и Хьюлетт ценили вклад своего торгового персонала. Паккард говорил: «Наши торговые представители были важным фактором [нашего] роста». В 1980 году Паккард говорил: «Наши научно-исследовательские и маркетинговые подразделения работали и продолжают работать в тесной связке. Так сложилось еще в первые десятилетия существования компании».

Стратегические действия

Хьюлетт и Паккард оставались осторожными, ведь они рисковали значительными собственными средствами, вложенными в компанию. Паккард вспоминал, что первое построенное ими здание было спроектировано так, чтобы в случае краха бизнеса его можно было сдать в аренду под супермаркет. Они были очень внимательными менеджерами и планировщиками. Ходила шутка, что НР закапывает в землю овощи на случай, если ей когда-нибудь вдруг понадобится уголь.

Система стратегического руководства Хьюлетта и Паккарда

С ростом компании Паккард и Хьюлетт приняли способ стратегического руководства, который мы назвали конструктивной конфронтацией. Он подразумевает одинаково сильное лидерство по нисходящей и по восходящей. Разумеется, Паккард и Хьюлетт всегда имели право окончательного решения, но было много случаев, когда они передавали ресурсоемкие решения на усмотрение топ-менеджеров компании. Наиболее важно то, что в разрезе инициатив по восходящей их компетенция стратегического лидерства предоставляла простор для инноваций. Это дополнялось разумно достаточным выделением ресурсов на новые инициативы: даем немного денег, смотрим, насколько хорошо продвигается инициатива, и если хорошо, то выделяем дополнительные деньги. В то же время сильное стратегическое руководство по нисходящей давало Хьюлетту и Паккарду возможность использовать разнообразные подходы при создании новых направлений бизнеса. В их число входили поглощения, а также создание новых компаний, которые впоследствии приобретались, и создание бизнесов по результатам исследовательских проектов НР Labs.

Стратегическое лидерство по нисходящей

Примерно тогда же, когда в 1957 году состоялось совещание в Сономе, в компанию пришел молодой инженер с дипломом МТИ и только что полученной в Гарварде степенью МВА по имени Томас Дж. Перкинс. Перкинс, впоследствии ставший сооснователем одной из ведущих венчурных фирм Силиконовой долины, на протяжении нескольких десятилетий оставался тесно связан с НР и своим личным кумиром Дэйвом Паккардом. С точки зрения Перкинса, работавшего и с Паккардом, и с Хьюлеттом, оба они являлись настоящими венчурными капиталистами. По словам Перкинса, «Паккард и Хьюлетт руководили НР как венчурной компанией. Принимая решения о развитии того или иного направления и в руководстве бизнесами, они мыслили предпринимательскими категориями. Всему, что я знаю о венчурном капитале, о том, как структурировать сделки, как ограничивать риск, я научился у них»²².